คำถามที่พบบ่อย

เราจะรู้ได้อย่างไรว่า KM ถูกฝังสู่เนื้อในองค์กรอย่างสมบูรณ์แล้ว?

เมื่อ KM ฝังสู่เนื้อในองค์กร จะเกิด…

  • Roles ครบบทบาท ครบหน่วยงาน
  • Owners ครบทุกจุดสำคัญ ทำหน้าที่ได้ดี
  • CoP ครบ ทำหน้าที่ได้ดี
  • KM Process : Use & Deliver values, Documentation
  • Lessons learned doc, re-use & value creation
  • KM Technologies : ใช้ได้ดี มีมาตรฐานสูง
  • Information Architecture
  • Policy : Clear expectation
  • KM Success stories มากมาย
  • Culture : Learning, Share, CQI
  • Metrics & Report System

ห่วงโซ่อุปทานความรู้ หรือ Critical Knowledge Cycle หน้าตาเป็นอย่างไร?

การวัดและสื่อสาร จำเป็นสำหรับ KM 4.0 อย่างไร?

การวัดและสื่อสาร เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ KM 4.0 อย่างยิ่ง เพราะจะทำให้รู้ว่าสิ่งที่เราตั้งเป้าไว้นั้นเป็นไปตามเป้าหรือไม่ โดยการวัดและสื่อสารก็ต้องประกอบด้วย

  • ตั้งเป้า benefit
  • สร้างวิธีวัด
  • สื่อสารผล
  • สร้างการยอมรับ พลังมวลชน พลังนโยบาย

KM 4.0 ที่ต้องทำอย่างเป็นขั้นตอนนั้น ต้องมีองค์ประกอบอะไรบ้าง?

การทำ KM 4.0 อย่างเป็นขั้นตอน ต้องประกอบด้วย

  1. ยุทธศาสตร์ (Strategy Phase)
  2. วางแผน (Planning Phase)
  3. ทดสอบ & โครงการนำร่อง (Testing & Pilot Phase)
  4. ขยายผล (Roll-out Phase)
  5. บูรณาการกับงานประจำ (Operational Phase)

การทำ KM 4.0 อย่างเป็นระบบ ต้องใช้เครื่องมืออะไรมาช่วยหรือไม่?

การทำ KM 4.0 อย่างเป็นระบบ ต้องมีกรอบงาน KM หรือ KM Framework เข้ามาเป็นเครื่องมือช่วยสร้างให้เป็นระบบ ซึ่งประกอบด้วย

  • คน ผู้แสดงบทบาทและรับผิดชอบ (roles)
  • กระบวนการที่ใช้ (process) ที่เป็นมาตรฐานกลาง
  • เทคโนโลยี เพื่อหนุนการ ลปรร. ครบวงจร   ใช้ร่วมกันทั้งองค์กร
  • กลไกกำกับดูแล (governance) : สร้างกติกา ข้อตกลง

การจับเป้าใน KM 4.0 ต้องทำอย่างไร?

การจับเป้าใน KM 4.0 ต้องยึดกุมภาพใหญ่ ให้ครอบคลุม โดยเริ่มทำเพียงเล็กๆ แต่พุ่งเป้าไปที่ภารกิจหลักขององค์กร และจัดการ Critical Knowledge เพื่อผลสัมฤทธิ์ของภารกิจหลักนั้น

KM 4.0 ถือเป็นมิติใหม่ของการจัดการองค์กรเรียนรู้อย่างไร?

ก่อนอื่นต้องทำความเข้าใจให้ตรงกันว่า KM คือ

  • เครื่องมือเรียนรู้ร่วมกันจากการปฏิบัติ
  • เพื่อให้การทำงานมีการใช้ความริเริ่มสร้างสรรค์และความรู้ของคนทุกระดับ
  • ในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด
  • ตัวช่วยพนักงาน ให้ทำงานได้ผลดีขึ้น

หรือ คือการจัดการให้ “ความรู้” ออกฤทธิ์ ส่งผลต่อความสำเร็จของงาน คนได้เรียนรู้ ได้ HRD องค์กรมีบรรยากาศที่ดี มีความเข้มแข็ง เป็นองค์กรเรียนรู้

โดย KM 4.0 มีแม่ยก

  • จับเป้า
  • ทำเป็นระบบ
  • ทำอย่างเป็นขั้นตอน
  • มีการวัดและสื่อสาร

Change Management

มาในยุคที่ก้าวเข้าสู่ Thailand 4.0 การจัดการความรู้ หรือ KM 4.0 ต้องปรับเปลี่ยนให้เข้ากับยุคสมัยนี้อย่างไร?

KM 4.0 : เป็นการจัดการความรู้ที่ยกระดับจาก “ความรู้” (Knowledge) สู่ “คุณค่า” (Values) สู่การจัดการคุณค่า (Values Management) ที่กระทบหัวใจ และจิตใจของมนุษย์ และมีการดำเนินการอย่างเชื่อมโยงเป็นระบบ นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง วิธีคิดและวิธีทำงาน หรือเปลี่ยนแปลงเชิงวัฒนธรรมขององค์กร (Change Management) จากวัฒนธรรมเน้นความสัมพันธ์แนวดิ่งเป็นเน้นความสัมพันธ์แนวราบ เพื่อใช้ความริเริ่มสร้างสรรค์ของคนทั่วทั้งองค์กร โดยมีเป้าหมายโฟกัสที่ชัดเจนที่ธุรกรรมสำคัญขององค์กร โฟกัสความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด (Critical Knowledge) มี กรอบงาน KM (KM Framework) ดำเนินการอย่างเป็นขั้นตอน โดยทำไปวัดผลและสื่อสารองค์กรไปอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มีการตัดสินใจเชิงนโยบายในการลงทุนดำเนินการ KM อย่างคุ้มค่า (Return of Investment) จนในที่สุดฝังอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร

การจัดการความรู้ ในยุคที่ 3 หรือ KM 3.0 ในยุคดิจิตอล เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอย่างไร?

KM 3.0 (Organization KM) : เป็นการจัดการความรู้เพื่อการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กรหรือโครงการที่ยังเน้นใช้ Human KM เปลี่ยนกระบวนทัศน์คน สร้างการเรียนรู้ให้อยู่ในวิถีชีวิตคนทำงาน/การใช้ชีวิตประจำวัน และใช้ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีใหม่ในยุคดิจิตอล สร้างเครื่องมือและระบบให้โอกาสคนได้เข้าถึงข้อมูล ความรู้ (Speed of Learning) และสร้างพื้นที่การเรียนรู้ (Space of Learning) เกิดการพัฒนาศักยภาพ ยกระดับองค์ความรู้ (Spiral of Learning)  ให้กับคนทำงาน หรือภาคส่วนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในสังคม โดยมีคำสำคัญ (keywords) ของ KM 3.0 คือ “อยู่ในวิถี มีเป้าหมาย ใช้ IT มียุทธศาสตร์และการจัดการ” ทั้งนี้ ทาง ม.สคส. อยากให้สังคมไทยได้ใช้เครื่องมือการจัดการความรู้ ก่อเกิดพลังและสร้างคุณค่าอย่างถึงที่สุดให้กับองค์กร สังคม และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง คนในสังคม จึงพัฒนาโมเดลความคิดต่อ มาเป็น KM 4.0

การจัดการความรู้ หรือ KM 2.0 มีความแตกต่างจาก KM 1.0 อย่างไร?

KM 2.0 (Human KM) : ยุคนี้เน้นการสร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมการเรียนรู้ร่วมกัน (Share for Change) หรือมุ่งเน้นไปที่การปรับทัศนคติของ “คน” ให้เปิดใจเรียนรู้ ชื่นชมความรู้ปฏิบัติข้างในตัวคน (tacit knowledge) รวมถึงสร้างทักษะในการเล่าเรื่อง (Storytelling skill) แลกเปลี่ยนเรียนรู้ สามารถทำให้คนทำงานยินดีที่จะแบ่งปันความรู้ที่ได้จากการปฏิบัติมาแลกเปลี่ยนกัน ในบรรยากาศที่ไว้วางใจอย่างไม่เป็นทางการ (Community of Practice) ทำให้ KM ในยุคนี้ เป็นการสร้างความรู้สึก และความสัมพันธ์ดี ๆ ขึ้นในกลุ่มคนทำงานขององค์กร แต่จุดอ่อนสำคัญ คือ แลกเปลี่ยนเรียนรู้แล้วไม่ค่อยมีพลังส่งถึงประโยชน์ขององค์กร จึงเป็นที่มาของการพัฒนา KM 3.0

การจัดการความรู้ ในยุคที่ 1 หรือ KM 1.0 เป็นลักษณะเป็นอย่างไร?

KM 1.0 (Knowledge Accumulation): เป็นยุคต้นที่องค์กรต้องการเก็บ “องค์ความรู้” ทั้งหมดที่มีของคนทำงาน มุ่งเน้นให้คนเอาองค์ความรู้ ไปใส่รวมกัน เก็บไว้ในคอมพิวเตอร์ (เน้นจัดเก็บความรู้ / สะสมความรู้) มีการลงทุนสร้างระบบคอมพิวเตอร์จัดเก็บ หรือ “คลังความรู้” (Knowledge Assets) ขนาดใหญ่มากมาย แต่ยังไม่สามารถทำให้คนทำงานอยากแบ่งปันความรู้ (Knowledge Sharing) เอาไปใส่ และไม่มีการวางแผนจัดการทำให้ความรู้นั้นหมุนเวียน (Knowledge Spiral) นำไปประยุกต์ใช้ต่อยอด เพื่อพัฒนางาน พัฒนาคน และองค์กร

ความเป็นมาการจัดการความรู้ (Knowladge Management) ในสังคมไทย?

การจัดการความรู้ (KM) มีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนามาอย่างต่อเนื่อง ปัจจุบันมูลนิธิสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (ม.สคส.) ผู้บุกเบิกแนวคิด พัฒนา ส่งเสริมการใช้ KM ในสังคมไทย ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2545 จนถึงปัจจุบัน ได้แบ่งพัฒนาการ KM ออกเป็น 4 ยุค

การถอดบทเรียนมีกี่แบบ อะไรบ้าง?

คุณขวัญ ถามว่า “การถอดบทเรียนมีกี่แบบ  อะไรบ้าง”

เรื่องการถอดบทเรียนนั้นมีหลากหลายแบบ หลากหลายลักษณะมาก คงไม่สามารถอธิบายได้ทั้งหมด  ซึ่งหนังสือเกี่ยวกับระเบียบ วิธีวิทยาต่างๆ เกี่ยวกับการถอดบทเรียนนั้น  ทีมอาจารย์เนาวรัตน์ พลายน้อย คณะสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล  เขียนไว้หลายเล่มมากสามารถศึกษาค่ะ

สำหรับการถอดบทเรียน หรือ การถอดความรู้ ในแบบฉบับของ สคส. นั้น  ส่วนใหญ่เราจะเน้นบทเรียนหรือความรู้ที่เป็น Tacit Knowledge โดยใช้แนวคิด KM ในการถอด  สำหรับวิธีการนั้นก็มีหลากหลายทั้ง สัมภาษณ์รายบุคคลและจัดกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้แบบกลุ่ม  โดยเครื่องมือหลักที่ใช้คือ After Action Review (AAR)   แต่ทั้งหมดทั้งมวลแล้วก่อนถอดบทเรียนหรือถอดความรู้ใดๆ นั้น สคส. จะถามก่อนเสมอว่า “ต้องการถอดบทเรียนเพื่อวัตถุประสงค์อะไร”  หลังจากนั้นเราจึงจะออกแบบกระบวนการถอดบทเรียนเพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์นั้นๆ

ทำอย่างไรจะจัดสรรความรู้?

คำถามโดย คุณนิกร  “ผมไม่แน่ใจว่าการจัดการความรู้ที่มีอยู่เอามาใช้กับธุรกิจที่ทำอยู่ถึงจะสำเร็จ ผมหมายถึงเราจะเริ่มต้นมันยังไงและมีขั้นตอนตอนการทำยังไง”

จริงๆ แล้วกระบวนการ KM ไม่มีรูปแบบสำเร็จตายตัวพร้อมใช้งาน  เพราะแต่ละองค์กรแม้แต่ภาคธุรกิจด้วยกันเอง ก็มีความแตกต่างทั้ง คน ลักษณะงาน บริบท และวัฒนธรรมองค์กร  แต่จะขอตอบแบบกว้างๆ โดยเดินตามโมเดลปลาทูนะคะ..

หัวปลา: จุดเริ่มต้นที่จะเริ่มนำ KM ไปใช้นั้น  สคส. มักจะถามก่อนเสมอว่า  “จะเอา KM ไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์ใด” ซึ่งต้องตอบตนเองให้ได้ก่อน  เช่น  ต้องการลดความขัดแย้งระหว่างคนทำงานในองค์กร  ต้องการเก็บความรู้ของคนทีกำลังจะเกษียณอายุ   ต้องการให้องค์กรเป็นเลิศด้านการบริการ   ต้องการให้พนักงานทำงานผิดพลาดน้อยลง เป็นต้น

ตัวปลา: เมื่อตอบได้แล้วว่าจะนำ KM ไปใช้เพื่ออะไร   ก็มาออกแบบกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้  โดยให้เริ่มทำจากส่วนที่ทำได้ง่ายที่สุดในองค์กรก่อนเพื่อเป็นการนำร่อง  แล้วพิจารณาว่าคนในกลุ่มนำร่องนี้เป็นคนลักษณะอย่างไรและมีบรรยากาศในการทำงานเป็นอย่างไร เช่น ห่วงความรู้  งานยุ่งไม่มีเวลา คนทำงานมีความขัดแย้งกันหรือสนิทสนมกัน  ชอบพูดคุยหรือไม่ชอบคุยกัน เป็นต้น  แล้วจึงนำสิ่งเหล่านี้มาออกแบบกระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ที่เป็น Tacit Knowledge และ Explicit Knowledge ให้สอดคล้องกับงานประจำโดยไม่ทำให้เป็นงานเพิ่มหรือภาระคนทำงาน เพื่อตอบโจทย์หัวปลา

หางปลา: การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของคนทำงานทั้ง Tacit Knowledge และ Explicit Knowledge  ต้องมีการบันทึกรวบรวมเป็นความรู้ขององค์กร  เพราะเมื่อคนทำงานลาออก หรือ เกษียณอายุไป  พนักงานรุ่นใหม่สามารถนำความรู้เหล่านั้นมาศึกษาและต่อยอดการทำงานได้เลย  โดยไม่ต้องเริ่มต้นจากศูนย์ ลองผิด ลองถูกใหม่

ขั้นตอน KM ในการจัดทำหลักสูตรในสถานศึกษา?

เดาว่า ผู้ถามคำถามนี้น่าจะเป็น อาจารย์ นะคะ  ขอตอบ อ.สังคม  ที่ถามมาว่า “อยากทราบขั้นตอนการจัดการความรู้ในการจัดทำหลักสูตรในสถานศึกษา”

ด้วยความเชื่อของ สคส. ว่าการจัดการความรู้หรือ KM (Knowledge Management) ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวเพราะขึ้นอยู่กับปัจจัยแวดล้อมต่างๆ เช่น ผู้อำนวยการโรงเรียน, ครูใหญ่, ครูในโรงเรียน,  นักเรียน,  บรรยากาศในโรงเรียน เป็นต้น  สิ่งเหล่านี้มีผลทำให้ขั้นตอน KM ในแต่ละแห่งไม่เหมือนกัน

ถ้าเป็นไปได้ สคส. รบกวน อ.สังคม ช่วยส่งข้อมูลเชิงลึกมาให้เพิ่มเติม เช่น ครูในโรงเรียนไม่คุยกันเลย,  ไม่มีเวลาในการจัดทำหลักสูตรสถานศึกษา,  ผู้บริหารไม่สนับสนุนหรือไม่เข้าใจในการใช้ KM,  ครูมีความสามัคคีกันมากแต่ไม่รู้จะเริ่มใช้ KM อย่างไร  เป็นต้น  ถ้า สคส. ได้ข้อมูลเชิงลึกก็จะช่วยตอบคำถาม อ.สังคม ได้ตรงเป้ามากขึ้นค่ะ  (หากไม่ต้องการให้เผยแพร่ก็แจ้งได้ทาง e-mail ค่ะ)

และขอแนะนำหนังสือวิถี KM ไท ฉบับโรงเรียนจัดการความรู้  เป็นการถอดบทเรียนการจัดการความรู้ของโรงเรียนเพลินพัฒนา  แต่ที่ สคส. หมดไปแล้วนะคะ  หากสนใจให้ลองติดต่อที่โรงเรียนเพลินพัฒนา เบอร์โทรศัพท์ ๐-๒๘๘๕-๒๖๗๐-๕

KM มีจุดกำเนิดจากที่ใด?

ประเดิมคำถามแรกของปี ๕๗ ด้วยคำถามของ คุณสุพัฒชนก ด้วยคำถามที่ว่า “อยากทราบว่า KM มีจุดกำเนิดมาจากที่ใด พอดีกำลังทำรายงานเรื่องนี้อยู่ แต่หาจุดกำเนิดไม่ได้เลย”

KM มีหลากหลายสำนักมาก  การตีความ  การให้คำจำกัดความก็แตกต่างกัน  ขึ้นอยู่ที่ว่าต้องการจุดกำเนิด KM ของสำนักไหน  ถ้าถามจุดกำเนิน KM ในบริบทไทยของ สคส. (เคยตอบคำถามไว้ในหัวข้อ KM เกิดขึ้นได้อย่างไร?)  เราก็พัฒนามาจากแนวคิด KM ของ ศาสตราจารย์อิคุจิโร่  โนนากะ (Ikujiro Nonaka) จากมหาวิทยาลัยอิโตสุบาชิ (Hitosubashi University) ผู้มีบทบาทสำคัญต่อแนวคิดด้านการจัดการความรู้ญี่ปุ่น   แต่หากถามจุดกำเนิดที่ยาวนานกว่านั้น แนวคิด KM ที่เน้นความรู้ปฏิบัติ (Tacit Knowledge) สคส. เห็นว่ามีมาตั้งแต่สมัยพุทธกาล หลักฐานที่ชัดเจนคือ พระไตรปิฎก  การแสดงธรรมของพระพุทธเจ้าใช้ความรู้ปฏิบัติมาเป็นคำสอนทั้งสิ้น

LO กับ KM สัมพันธ์กันอย่างไร?

ตอบ คุณสุกัญญา  ที่ถามมาว่า “อยากทราบว่าองค์กรแห่งการเรียนรู้คืออะไร และองค์กรแห่งการเรียนรู้สัมพันธ์กับการจัดการความรู้อย่างไรคะ”

คำถามนี้มีการตอบไว้ในหนังสือ “การจัดการความรู้ ฉบับขับเคลื่อน LO” ที่ ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด ผอ. สคส. เขียนอธิบายได้อย่างละเอียด ความหนา 115 หน้า    แต่ขอตอบ คุณสุกัญญา ในเบื้องต้นแบบคร่าวๆ ก่อน  ซึ่งสามารถอ่านเพิ่มเติมจากหนังสือดังกล่าวได้นะคะ

ขอเริ่มจาก KM ในมุมมอง สคส.

องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization: LO) มีการให้คำนิยามและมีหลากหลายโมเดลมาก ขึ้นอยู่กับว่าจะใช้นิยามของใคร  แต่จากมุมมองของ สคส. แล้ว  การจะเป็น LO เรามองว่าเป็นเรื่องของคน  ถ้าคนในองค์กรเป็นบุคคลเรียนรู้แล้ว จะทำให้เกิดความสำเร็จ เกิดนวัตกรรมในการทำงานขึ้นมากมายไม่สิ้นสุด และสุดท้ายก็จะกลายเป็น LO ในที่สุด   แต่การที่จะทำให้เกิดเป็นบุคคลเรียนรู้นั้น  ต้องใช้หลายๆ กระบวนการในการหล่อหลอมให้คนทำงานเป็นบุคคลเรียนรู้  ซึ่ง KM เป็นกระบวนการหนึ่งที่ทำให้คนเกิดการเรียนรู้ร่วมกันได้  KM ในที่นี้ หมายถึง KM ในแนวคิดของ สคส. ที่เรียกว่า Human KM เป็นกระบวนการเรียนรู้ที่ทำให้คนเปิดใจเรียนรู้  พร้อมเปิดเผยเคล็ดลับความสำเร็จและบทเรียนในการทำงานได้อย่างอิสระ ตามเป้าหมายการทำงานนั้นๆ  แล้วจะทำให้การทำงานยกระดับขึ้นไปเรื่อยๆ และเกิดนวัตกรรมในการทำงานขึ้นเองโดยธรรมชาติ   เมื่อเกิดการรวมกลุ่มพูดคุยแลกเปลี่ยนการทำงานกันอย่างอิสระของคนทำงานอย่างสม่ำเสมอโดยไม่ใช่การบังคับ สคส. เรียกว่าเกิดเป็นชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practices: CoPs)  และหากเกิด CoPs หลากหลายกลุ่มการทำงานตามประเด็นต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร ซึ่งปรากฎการณ์นี้หากเกิดกับองค์กรใด สคส. เราถือว่าองค์กรนั้นเป็น LO แล้ว

โมเดลปลาทู เป็นแนวคิดของใคร?

ตอบ คุณคมคาย ที่ถามมาว่า การจัดการความรู้โดยใช้โมเดลปลาทู เป็นแนวคิดของใคร

โมเดลปลาทู เป็นแนวคิด KM ในบริบทไทย  ซึ่งเกิดจาก สคส. ศึกษาตำรา KM หลากหลายจากต่างประเทศ ผนวกกับประสบการณ์ตรงของ สคส. ที่ไปส่งเสริมกระบวนการ KM ให้กับหน่วยงานต่างๆ มากมาย  จน สคส. สามารถตกตะกอนและเข้าใจ KM ในแบบของคนไทย แล้วเกิดเป็นโมเดลปลาทูขึ้น  โดยผู้ที่สรุปแนวคิด KM ในบริบทไทย เป็นโมเดลปลาทู คือ ดร.ประพนธ์  ผาสุขยืด  ผอ. สคส. คนปัจจุบัน

KM เกิดขึ้นได้อย่างไร?

คุณศิรินาถ ได้ถามมา ๒ คำถาม คือ  ๑. อยากทราบว่า KM เกิดขึ้นได้อย่างไรคะ และ ๒. ความจำเป็นที่ต้องเกิด KM มีสาเหตุเนื่องจากประการใด

สคส. ขอตอบ ๒ คำถามนี้ไปพร้อมกัน และขอตอบในมุม “KM ในบริบทไทย” นะคะ

“KM ในบริบทไทย”  เกิดขึ้นเมื่อ สคส. นำ KM มาตีความใหม่  ตามที่ ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช ผู้ก่อตั้ง สคส. ได้กล่าวไว้ในรายงานประจำปี ๒๕๕๐ ของ สคส. แล้วสามารถตอบคำถามนี้ได้เป็นอย่างดี   จึงขอยกบางช่วงบางตอนมาตอบคำถามคุณศิรินาถ ดังต่อไปนี้

“.. ประมาณปลายปี ๒๕๔๕  ตอนนั้น สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ที่อยู่ในระยะเริ่มต้นยังไม่ชัดเจนในการทำงานเท่าใดนัก  แต่ สสส. คิดว่า การจัดการความรู้น่าจะช่วยและทำให้ สสส. สามารถทำงานสร้างเสริมสุขภาพในสังคมไทยได้ดี  ถึงแม้ตอนนั้น สสส. เอง  ยังเข้าใจการจัดการความรู้อย่างลางๆ  ประกอบกับ ช่วงนั้น ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช เพิ่งสิ้นสุดการเป็น ผอ. สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) มาระยะหนึ่ง  ได้ถูกกระตุ้นจาก ศ.นพ.ประเวศ วะสี ว่า ต่อไปจะทำประโยชน์อะไรให้กับบ้านเมือง……

ในระยะเริ่มต้น สคส. เองยังไม่รู้จัก KM เท่าไรนัก  และเข้าใจผิดด้วยซ้ำเหมือนปัจจุบันนี้ที่คนไทยเข้าใจ KM ผิด  เพราะ KM เป็นเรื่องของการตีความ  ตอนนั้นเราเข้าใจว่า KM คือ การ Packaging ความรู้  เพื่อให้คนอื่นเอาไปใช้  แต่เริ่มทำงานได้ไม่กี่เดือน  เราก็รู้ว่าการตีความแบบนี้ผิด…… การตีความ KM จะถูกหรือผิดนั้นไม่ใช่ประเด็นสำคัญ  แต่ที่สำคัญคือถูกหรือผิดเพื่อการทำงาน (Operating Definition)   จากนั้นเราจึงตีความใหม่ว่า KM คือกระบวนการที่ผู้ใช้ความรู้ในการทำงาน  เป็นผู้ลงมือทำ Knowledge Packaging เอง เพราะ Knowledge Packaging เกิดขึ้นในผู้ปฏิบัติ ไม่ใช่เกิดขึ้นกับนักวิชาการ…… ยุทธศาสตร์ของ สคส. คือ การทำไปเรียนรู้ไป เรียนรู้จากการปฏิบัติควบคู่กับทฤษฎี ตำรา และหนังสือทั้งหลาย  การที่ สคส. ใช้เงินน้อย เพราะจากเดิมเราของบประมาณจาก สสส. มาค่อนข้างสูง  เพราะคิดว่าจะสนับสนุนทุนให้ทำ KM แต่เมื่อทำงานมาได้ประมาณ ๒ เดือน ก็รู้ว่าวิธีนี้ผิด เพราะจะทำให้หน่วยงานทั้งหลายทำ KM เพราะอยากได้เงิน……. จากประสบการณ์ที่ผ่านมา สคส. พบว่า KM ที่ทำกันอยู่ส่วนใหญ่เป็นของปลอม  เพราะทำเพื่อจะบอกว่า ทำ KM แล้ว  อยากได้คะแนนจาก ก.พ.ร. (สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ)  แต่ KM ที่เป็นของแท้นั้นทำแล้วตัวเองมีความสุขในการทำงาน  ทำงานได้ดีขึ้น  เกิดการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา  ทำงานด้วยกันก็รักกัน   ซึ่งในหน่วยราชการส่วนใหญ่  คนที่อยู่ในหน่วยงานเดียวกันมักจะไม่ชอบหน้ากัน  ทำให้เบื่อไม่อยากมาทำงาน  แต่ที่ สคส. เรามาทำงานแต่เช้า  มาถึงก็จะคุยกัน  ว่าไปทำกิจกรรมเป็นอย่างไร  ไปแล้วหน้าแตกกลับมา  หรือไปแล้วประสบความสำเร็จอย่างไม่น่าเชื่อ  แล้วก็มาถ่ายทอดว่าทำไมจึงหน้าแตก  ทำไมจึงทำสำเร็จจนไม่น่าเชื่อ  เรานำสิ่งเหล่านี้มาแลกเปลี่ยนกันอยู่เสมอ นี่คือ KM

ผลที่เกิดขึ้นคือคนจะถูกกระตุ้น  ที่เรียกว่า “ตื่นรู้” (Awakening)  KM ทำให้เรารู้ว่า  มีวิธีการที่จะทำให้ศักยภาพของความเป็นมนุษย์ออกมา  ศักยภาพความเป็นมนุษย์เป็นของฟรี   ที่ทุกคนต้องมี   แม้แต่คนที่ถูกมองว่าเป็นคนไม่ดี  เลว ขึ้เกียจ หรือไม่เอาถ่าน เขาก็มีศักยภาพของความเป็นมนุษย์เหมือนกัน..”

ถ้าต้องการเข้าร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในวง Sharing หรือ Sharing Workshop ควรทำอย่างไรบ้าง?

ตอบ คุณโยษิตา ที่ถามว่า “หากต้องการแลกเปลี่ยนความรู้ หรือเข้ากลุ่มทำ workshop ต้องทำอย่างไรบ้างคะ”  ขอแปลงคำถามนิดหน่อยตามหัวข้อคำถามด้านบนนะคะ

คำถามนี้ขอตอบด้วยการตีความ  ว่า คุณโยษิตา น่าจะมีบทบาทเป็น “คุณกิจ” (ชื่อเต็มคือ คุณกิจกรรม)  ซึ่งหมายถึงคนทำงานทุกคน  คือถ้า “คุณกิจ” ชอบ Sharing ก็คงไม่น่าจะมีปัญหาในการ Sharing ระหว่างทำงานปกติ   แต่ถ้าหากมีการจัดวง Sharing อย่างเป็นทางการขึ้นในองค์กร  แล้วอยากเข้าร่วม Sharing ในวงนั้น  ก็คงต้องเสนอตัวขอเข้าร่วม  แต่ประเด็นสำคัญคือ “คุณกิจ” ต้องมั่นใจว่ามีประสบการณ์ที่ตรงกับหัวข้อการ Sharing นั้นจริงๆ  เพราะมีหลายครั้งที่ “คุณกิจ” อยากเข้าร่วม Sharing แต่ไม่มีประสบการณ์ในหัวข้อนั้นเลย  เพียงแค่อยากฟังและให้มุมมองเท่านั้น  ถ้าเป็นแบบนี้ก็ควรขอเป็นผู้สังเกตการณ์น่าจะเหมาะสมกว่า

โดยส่วนใหญ่แล้วหาก “คุณกิจ” มีประสบการณ์นั้นจริงๆ “คุณอำนวย” ซึ่งมีหน้าที่จัดวงแลกเปลี่ยนเรียนรู้ จะเป็นคนเชิญให้มาเข้าร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์เอง เพราะ “คุณอำนวย” จะเห็นแล้วว่า “คุณกิจ” คนนี้มีประสบการณ์ตรงกับหัวข้อการแลกเปลี่ยนนั้นจริงๆ

องค์กรใด.. ที่ประสบความสำเร็จด้าน KM?

ตอบ คุณนานา  ซึ่งถามว่า อยากทราบองค์กรหรือหน่วยงานทั้งภาครัฐและเอกชนที่ประสบความสำเร็จด้าน KM และ KM ยังดำรงอยู่ในหน่วยงานนั้นโดยไม่สูญหายไปตามกาลเวลา

ความสำเร็จและความยั่งยืนของการนำกระบวนการ KM ไปใช้ อยู่ที่การกำหนดเป้าหมายว่าต้องการนำ KM ไปใช้เพื่ออะไร และที่สำคัญคนทำงานต้องได้ประโยชน์จาก KM  อย่าให้รู้สึกว่า KM เป็นการเพิ่มภาระ

สคส. ขอยกตัวอย่าง ๓ องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการนำ KM ไปใช้ ดังนี้    

  • โรงเรียนเพลินพัฒนา  กรุงเทพมหานคร  มีเป้าหมายในการใช้ KM เพื่อมุ่งมั่นในการสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ผ่านกระบวนการทางวัฒนธรรม  เริ่มจากวง Sharing เรื่องเล่าเร้าพลัง แล้วนำไปสู่การเปลี่ยนโครงสร้างครั้งยิ่งใหญ่ของโรงเรียนเพลิงพัฒนา
  • โรงเรียนวัดท่าชัย จ.สุพรรณบุรี   ความสำเร็จเริ่มจากวงคุยกันเล็กๆ ในสนามหญ้าของกลุ่มครูช่วงชั้นที่ ๑  จนยกระดับการเรียนการสอนของครูทั้งโรงเรียน
  • โรงพยาบาลบ้านตาก จ.ตาก  มีจุดเด่นคือ KM กลายเป็นวัฒนธรรมที่ฝังแน่นอยู่ในผู้ปฏิบัติและองค์กร แม้ผู้บริหารเปลี่ยนก็ไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมนี้ได้

การสร้าง Team Learning ในเจ้าหน้าที่โรงพยาบาล สามารถทำได้อย่างไร?

ตอบ คุณปวีณา

การสร้าง Team Learning หรือ การสร้างกระบวนการเรียนรู้  ไม่ว่าหน้างานเป็นลักษณะงานใดก็ตาม  สคส. จะเริ่มจากการให้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ความสำเร็จของคนทำงาน  ด้วยการให้คนที่อยู่หน้างานเดียวกันมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน  โดยเริ่มจากกลุ่มคนเล็กๆ 5-10 คน ในแผนกหรือฝ่ายเพราะจำนวนคนน้อยจะจัดการง่าย   แล้วเลือกหัวข้อความสำเร็จเล็กๆ ที่สมาชิกทุกคนมีประสบการณ์แน่นอน

สำหรับหัวข้อความสำเร็จเล็กๆ ของเจ้าหน้าที่โรงพยาบาล  เช่น  ในกลุ่มพยาบาล  อาจจะเลือกหัวข้อการดูแลผู้ป่วยติดเตียงหรือให้สมาชิกเป็นผู้เสนอหัวข้อมา   แล้วให้ทุกคนมาเล่าประสบการณ์ของตนในหัวข้อนั้นๆ  เช่น ถ้าเป็นหัวข้อการดูแลผู้ป่วยติดเตียง แต่ละคนก็จะเล่า 1 case เล่าคนละ 3-5 นาที  ซึ่งแต่ละคนจะมีเทคนิควิธีการดูแลที่ไม่เหมือนกัน  ก็จะทำให้เกิดการเรียนรู้เทคนิคต่างๆ ของเพื่อนแล้วเอาไปปรับใช้กับการทำงานของตน

เวลาที่ใช้ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อาจจะเป็นช่วงเปลี่ยนเวร หรือ การประชุมประจำวัน ประจำสัปดาห์  ที่มีอยู่แล้วในการทำงานปกติ  แต่ต้องทำให้เป็นบรรยากาศสบายๆ ผ่อนคลาย ไม่เคร่งเครียด ไม่เป็นทางการ   การประชุมที่ระเบียงแทนในห้องประชุมก็อาจลดความเป็นทางการได้   ซึ่งต้องทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ  จนเป็นวิถีชีวิตคนทำงาน  ก็จะทำให้เกิดการต่อยอดการทำงานไปเรื่อยๆ ไม่สิ้นสุด   แต่จุดเริ่มต้นต้องเริ่มจากความสำเร็จ  เล่าประสบการณ์ตนเอง  และสร้างบรรยากาศให้ผ่อนคลาย

ทำ KM ทำไม?

KM คือเครื่องมือการเรียนรู้รูปแบบหนึ่ง  ถ้าคิดจะนำ KM ไปใช้ก็ต้องมีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ก่อน  ว่าต้องการให้ตนเองหรือองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ใด   จึงอยากใช้กระบวนการ KM  เช่น อยากใช้กระบวนการ KM ไปช่วยให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กรเร็วขึ้น,  ต้องการใช้ KM เพื่อให้คนทำงานเห็นคุณค่าของกันและกัน, ต้องการใช้ KM เพื่อต้องการรวบรวมองค์ความรู้ให้อยู่คู่กับองค์กร, ต้องการใช้ KM เพื่อให้การทำงานผิดพลาดน้อยที่สุด เป็นต้น

ควรเริ่มทำ KM อย่างไร?

KM เริ่มง่ายที่สุดจากตนเองหรือกลุ่มคนเล็กๆ ประมาณ ๕-๑๐ คน โดยเริ่มจากความสำเร็จเล็กๆ เช่น เล่าความสำเร็จเล็กๆ ในการทำงานของตนเองคนละ ๑ เรื่อง เรื่องละ ๓-๕ นาที ก่อนเริ่มประชุม  หรือ เล่าความสำเร็จ ความภูมิใจเล็กๆ ในการทำงานของตนเอง ในบรรยากาศที่เป็นกันเอง ง่ายๆ สบายๆ  ในช่วงเช้าก่อนเริ่มทำงาน เป็นต้น

อุปสรรคของการทำ KM ?

ส่วนใหญ่อุปสรรคของการทำ KM เช่น

  • หวงความรู้ไม่อยาก sharing กลัวคนอื่นจะรู้เก่งกว่า
  • ทำ KM เพื่อตอบ KPI โดยไม่เห็นประโยชน์จาก KM ว่าจะทำให้ตนเองทำงานง่ายขึ้น  ดีขึ้น  เก่งขึ้น
  • ผู้บริหารไม่เข้าใจ ขัดขวาง  และไม่ให้การสนับสนุน
  • เข้าใจผิดว่า KM เป็นภาระ เป็นงานงอก เป็นงานเพิ่ม
  • ทำ KM ด้วยสมองมากกว่าหัวใจ
  • ทำ KM เพราะอยากได้หน้า
  • ทำ KM เพราะถูกบังคับ

ใครได้ประโยชน์จากการทำ KM?

  • คนทำงานที่เข้าร่วมกระบวนการ KM จะได้ต่อยอดการทำงานของตนเองจากประสบการณ์ของผู้อื่น
  • คนทำงานมีพื้นที่ในการบอกเล่าการทำงานของตนเองให้เพื่อนร่วมงานและผู้บริหารรับรู้
  • คนทำงานเข้าใจ เห็นอก เห็นใจ เพื่อนร่วมงานมากขึ้น
  • ผู้บริหารและองค์กร บรรลุเป้าหมายองค์กร

ทำไมทำ AAR แล้วรู้สึกอึดอัด?

ในมุมมองของ สคส. แล้วการทบทวนหลัวการปฏิบัติ (After Action Review: AAR) เป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้รูปแบบหนึ่งในระหว่างทำงาน   โดยจะมีการ AAR เป็นระยะๆ หรือเมื่อทำงานสำเร็จในแต่ละขั้น   หลักสำคัญของ AAR คือ การสะท้อนตัวเองอย่างอิสระ ถึงความสำเร็จ ความประทับใจ สิ่งที่เรียนรู้ หรือสิ่งที่ตนเองจะทำให้ดีขึ้นในการทำงานระยะต่อไปเพื่อพัฒนาการทำงานให้ดีขึ้น  การสะท้อนตัวเองอย่างอิสระและการพูดในเชิงบวก  ทำให้บรรยากาศในการทำ AAR ผ่อนคลายและอยากพูดอะไรก็ได้ในการทำบทบาทหน้าที่ของตนเอง

แต่มีหลายหน่วยงาน หลายองค์กร สะท้อนว่าทำ AAR แล้วรู้สึกอึดอัด  ไม่อยาก AAR เลย  เป็นเพราะไม่ใช้หลักสะท้อนตัวเอง  มองแต่ปัญหาที่อยากจะแก้ไข  แล้วมุ่งหาความผิดว่าเกิดจากจุดใด  ใครทำให้เกิดความผิดพลาด  แต่ละคนจึงเกิดการปกป้องตนเองด้วยการโทษคนโน้น คนนี้  การทำ AAR จึงไม่ประสบความสำเร็จและขยาดกับคำว่า “AAR”

ทำอย่างไรให้คนอยากแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Sharing)?

  • สร้างบรรยากาศในการ sharing ให้สบายๆ ไม่อึดอัด ไม่เป็นทางการ ไม่กดดัน
  • ต้องทำให้ทุกคนที่มา sharing เห็นว่าเขาจะได้ประโยชน์จากการฟังประสบการณ์คนอื่น  ไม่ใช่เป็นฝ่ายให้ความรู้อย่างเดียว
  • ในวงแลกเปลี่ยนเรียนรู้ต้องไม่ตัดสินว่าประสบการณ์ของใครผิดหรือถูก  เพราะทุกประสบการณ์มันได้ทำสำเร็จแล้วในอดีต

ทำไมพนักงานไม่สนใจเข้ามาอ่านคลังความรู้ใน Intranet ที่ทำไว้?

ที่พนักงานไม่สนใจ  ไม่เข้าไปอ่าน  ไม่เข้าไปแชร์นั้น “น่าจะ” มีสาเหตุมาจาก

  • ความรู้ที่อยู่ใน (ระบบ) นั้น ไม่สามารถเอาไปใช้ได้ในการทำงานจริงได้ ทำให้ไม่น่าสนใจ ไม่อยากเข้าไปอ่าน
  • เป็นความรู้ที่ไกลตัว (ไม่เกี่ยวกับงาน) ทำให้ไม่อยากอ่าน
  • ใช้ภาษาที่เป็นวิชาการมากเกินไป  อ่านไม่รู้เรื่อง
  • ระบบช้า  เวลาเข้าไปอ่านแต่ละครั้งต้องใช้เวลามาก  ไม่ทันใจ ทำให้เสียเวลางาน
  • พนักงานไม่เห็นคุณค่า ไม่สนใจที่จะนำความรู้มาใช้พัฒนางาน  ไม่ต้องการที่จะเรียนรู้  ไม่รู้ว่าจะแชร์กัน่ทำไม  แชร์แล้วตนเองได้อะไร  ขาดแรงจูงใจ
  • พนักงานต้องการจะเรียนรู้  แต่เนื่องจากงานล้นมือ  ทำให้ไม่มีเวลาเข้ามาอ่าน เข้ามาแชร์
  • การทำงานปกติไม่ได้ใช้ Computer เช่น ส่วนใหญ่ทำงานภาคสนามมากกว่าใน Office  ไม่มี Computer ประจำเป็นของตนเอง เป็นต้น
  • เป็นต้น

ทำอย่างไรให้คนหวงความรู้ยอมถ่ายทอดความรู้ ?

ต้องทำให้เขารู้สึกว่ายิ่งถ่ายทอดความรู้เขายิ่งได้รับประโยชน์   ซึ่งรูปแบบของการถ่ายทอดความรู้ที่ สคส. ใช้มักจะเป็นการจัดเป็นวงแลกเปลี่ยนเรียนรู้เฉพาะผู้ที่มีประสบการณ์ในด้านนั้นๆ ประมาณ 5-10 คน มาเล่าให้กันและกันฟัง

ขณะที่คนเล่าถ่ายทอดประสบการณ์ของตนเองก็จะมีคำถามจากผู้ฟัง  ซึ่งคำถามเหล่านี้ทำให้คนเล่าได้คิดงานของตนเองรอบด้านและลึกซึ้งขึ้น  แล้วทำให้เกิดแนวทางในการพัฒนางานของตนเองให้ดีขึ้น   และในขณะที่ฟังคนอื่นเล่าประสบการณ์ที่มุมมอง เทคนิค เคล็ดลับที่แตกต่างกันแต่ก็ประสบความสำเร็จได้เช่นกัน  เขาก็จะได้แนวคิด แนวทาง จากประสบการณ์ของคนอื่นไปปรับใช้กับการทำงานของตนเองให้ดีขึ้น

แต่สิ่งสำคัญคือต้องทำให้บรรยากาศในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้สบายๆ ไม่เครียด  และตั้งกติกาให้ทุกคนรับทราบ  ว่าประสบการณ์ของทุกคนจะไม่มีการตัดสินว่าประสบการณ์ใดหรือวิธีการใด ถูกหรือผิด  เพื่อให้คนเล่าสบายใจที่จะถ่ายทอดประสบการณ์ของตนเอง

ไม่พบคำถามที่ต้องการ

สอบถามเราเพิ่มเติมได้ผ่านช่องทางนี้