สรุปขั้นตอนสำคัญในการนำ KM ไปใช้ในองค์กร (ตอนที่ 1)

   แม้ว่า สคส. จะทำงานด้านนี้มาเป็นเวลากว่าสิบปีแล้วก็ตาม แต่บทความที่เขียนอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการนำ KM ไปใช้ในองค์กรอย่างเป็นขั้นเป็นตอนนั้นถือว่ามีน้อยมาก งานเขียนหรือบันทึก (บล๊อก) ส่วนใหญ่มักจะอยู่ในรูปของการเล่าประสบการณ์เป็นงานๆ ไป ภายใต้ความเชื่อที่ว่าการนำ KM ไปใช้นั้นไม่สามารถลอกเลียนกันได้ เพราะในแต่ละองค์กรนั้นล้วนมีบริบทที่แตกต่างกันไป บางทีการเขียนสรุปออกมาเป็นขั้นตอนที่ตายตัวเพื่อให้นำไปใช้อาจก่อผลร้ายมากกว่าผลดีก็ได้    เนื่องในโอกาสที่ สคส. essay preis. เปิดตัวเว๊ปไซด์ใหม่ และต้องการให้คนใน สคส. เขียนบทความมากขึ้น ผมเองก็คิดว่าคงจะถึงเวลาแล้วที่จะต้องสรุปประสบการณ์ต่างๆ ออกมาเป็นบทความบ้าง จึงขอประเดิมด้วยการ “ตกผลึก” คำแนะนำต่างๆ ที่เคยให้กับองค์กรต่างๆ ไว้ในบทความนี้ โดยจะทยอยเขียนออกมาเป็นตอนๆ เพื่อสะท้อนให้เห็นเกี่ยวกับประเด็นเรื่องการนำ KM ไปใช้ในองค์กรว่ามีขั้นตอนอะไร และปัจจัยที่สำคัญในแต่ละขั้นตอนนั้นเป็นอย่างไร โดยได้แบ่งเนื้อหาออกมาเป็นบทความหลายตอน ทั้งนี้เพื่อที่บทความแต่ละตอนจะได้ไม่ให้ยาวจนเกินไป สำหรับในตอนแรกนี้ เป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก หากไม่ได้ทำหรือข้ามขั้นตอนนี้ไป ผมรับรองได้ว่าในที่สุดแล้วการผลักดันเรื่อง KM นี้ก็จะเป็นไปอย่างยากลำบาก  เพราะขั้นตอนนี้เป็นการสร้างความตระหนัก (Awareness) สร้างการมีส่วนร่วม (Participation) และความมุ่งมั่น (Commitment) ของผู้บริหารทุกๆ ท่านในองค์กร ขั้นตอนแรก เป็นการทำความเข้าใจกับกลุ่มผู้บริหาร…

Details

ความท้าทาย จากการเรียนรู้ แล้วนำไปปฏิบัติ

  ข้อสังเกตของผมในเรื่อง  การนำสิ่งที่เรียนรู้ไปสู่การปฏิบัตินั้น   ผมเห็นว่า  ที่ใดก็ตามที่มีการนำสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปปฏิบัติได้จริง  ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบใดๆ   ฝึกอบรม  สัมมนาเชิงปฏิบัติการ  หรือ แม้แต่กระทั่งการบรรยาย    ก็ตาม  ผมเห็นหน่วยงานที่นำไปสู่การปฏิบัติได้ดี   เพราะเขามีเรื่องเหล่านี้ครับ การเชื่อมโยงให้เห็นก่อนว่ามันต่อเชื่อมกับเป้าหมายของงานที่เขาต้องการได้อย่างไร? ตัวอย่างเช่น  โรงงานแห่งหนึ่ง  เขามีการติดตามและวัดผลการทำงานตลอดเวลา  วัดที่  yield   หรือ  จำนวน defect จุดที่ผิดพลาด  หรือ ผลงาน เทียบ แผนงาน   คนทำงานทุกคนจะมีตัวเลขเหล่านี้ขึ้นมาหลังจากได้ทำงานไป   ซึ่งตัวเลขเหล่านี้  สามารถบอกประสิทธิภาพของการทำงาน  แบบคนเดียว  หรือรวมเป็นทีม   เป็นแผนก  ก็ได้ สิ่งที่เขานำเสนอให้ผมฟังหลังจากเรียนรู้ไปประมาณ 2 – 3 เดือน   เขานำเสนอให้เห็นว่า  สิ่งที่เขาได้เรียนรู้ไปนั้น   พอนำไปลองปรับเข้ากับการทำงานในแผนก    สอดแทรกวิธีการที่ร่ำเรียนมาให้อยู่ในวิธีการทำงาน  แล้วมาดูว่าผลการทำงานเป็นอย่างไร?…

Details

Knowledge Management as an effective workforce’s capacity building tool

This paper aims to suggest positive associations between knowledge management and capacity building in three different sectors. Although Health is defined by WHO as a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity, The Knowledge Management Institute (KMI) totally agrees with such definition but deeply emphasizes…

Details

หัวหน้างาน : เมื่อมีสนามเล่น เราก็จะเห็นศักยภาพของผู้เล่น

หลังจากได้ไปส่งเสริมการจัดการความรู้ให้แก่หลายหน่วยงาน  ซึ่งส่วนใหญ่เป็นบริษัทเอกชน   และเห็นผลจากบางบริษัทที่เริ่มคิดสร้างสรรหาวิธีให้คนมีพื้นที่มาคุยกัน   แต่ไม่ใช่การคุยกันแบบใช้วิธีประชุมเดิมๆ นะครับ   พื้นที่การพูดคุยแบบนี้มันทำให้หัวหน้างานรู้สึกทึ่ง  ได้เห็นสิ่งที่ไม่เคยคาดว่าจะมี  แต่กลับมีขึ้นมาให้เห็น แต่เดิม  การพูดคุยในแผนกงานมักมีแต่  วาระตามจิก ตามจี้  บี้เอาความคืบหน้า     หัวหน้าต้องเล่นบทหนัก   ต้องพูด  ต้องคิด  ต้องออกคำสั่งมากกว่าคนอื่นๆ   ทำเช่นนี้มานานมาก   ยิ่งทำรู้สึก ยิ่งเหนื่อยอยู่คนเดียว   จนบางคนรู้สึกว่า หากขาดเรา  งานคงแย่ อาการอย่างนี้  หัวหน้าลืมสำรวจความผิดพลาดของเราเอง  มัวแต่มองว่าลูกน้องเรามันไม่เอาถ่านเสียเลย จากประสบการณ์ของบริษัทที่ทำเรื่องนี้ได้ดี  ผมสังเกตเห็นว่า   หัวหน้าจะเริ่มเปลี่ยนที่ตัวเองก่อน เช่น หากเราพูดมากกว่าคนอื่น  ลูกน้องคนไหนจะกล้าพูดมากกว่าเรา เปลี่ยนเป็น หากเราพูดให้น้อยลง  ฟังลูกน้องให้มากขึ้น  ถามให้มากขึ้น  ฟังว่าเขาเก่งอะไร  เราก็จะเห็นศักยภาพของเขา แต่  หัวหน้าหลายท่านชอบถามว่า   ก็เวลาเปิดโอกาสให้พูด  ไม่เห็นมีใครจะพูด  เงียบเป็นเป่าสาก! ใจเย็นครับ…

Details

บรรยาย KM ระหว่างอาหารมื้อคำที่ร้านฝ้ายคำ บางนา

เมื่อคืนที่ผ่านมา (5/11/56) ชมรมนักบริหารงานบุคคล (HR) ได้เชิญผมไปพูดเรื่อง KM ให้บรรดา HR  อาวุโส ขององค์กรต่างๆ ฟัง มีผู้เข้าร่วมประมาณ 20 ท่าน  เป็นประธานชมรมทั้งในกรุงเทพ ปริมณฑล และย่านอุตสาหกรรมจังหวัดใกล้เคียง เป็นการพูดคุยนำการสนทนาแบบกันเอง ไม่เคร่งเครียด คุณวิโรจน์ สิริจันทานนท์ (นายก PMAT คนปัจจุบัน) บอกว่าจัดงานนี้ต่อเนื่องมาได้ประมาณสิบห้าปีแล้ว 2-3 เดือนพบกันที หลังจากที่วิทยากรพูดจบใครมีอะไรก็นำมาพูดจาแลกเปลี่ยนกัน อย่างที่ใน KM เรียกว่า CoP หรือ Community of Practice นั่นแหละครับ ผมนำภาพบรรยากาศมาให้ดู ท่านอยากรู้เรื่องอะไรเกี่ยวกับเนื้อหาเพิ่มเติมก็ถามมาในช่อง Comment ได้นะครับ ผมมาถึงร้านอาหารก่อนเวลาเกือบชั่วโมง เพราะไม่แน่ใจเรื่องการจราจร งานนี้คุณวิโรจน์บอกไว้แล้วว่าถ้ามีอุปกรณ์อะไรที่จะใช้นำเสนอก็ขอให้วิทยากรนำมาด้วย ผมเองก็เลยใช้ช่วงเวลาที่มาถึงก่อนเตรียมความพร้อมไว้ล่วงหน้า เรื่องที่จะบรรยาย ใช้ชื่อว่า “KM แบบถึงรากถึงโคน” เพราะผมมองว่านัก HR คือคนที่สนใจ “บำรุงราก” ไม่เหมือนผู้บริหารทั่วไปที่ต้องการดอกต้องการผล แต่ไม่สนใจราก นัก…

Details

“BAR and AAR” เครื่องมือง่ายๆ แต่ทรงพลังในการเรียนรู้

แนวคิด: ผู้บริหารในองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน HRD หัวหน้างาน หัวหน้าทีม ที่ต้องการสร้างกระบวนการเรียนรู้ให้อยู่การในการทำงานปกติ หรือ NGO ที่ต้องการเสริมการเรียนรู้ของชุมชน กระบวนการเรียนรู้ง่ายๆ ที่ สคส. ถือว่าทรงพลังมากและใช้ไม่เคยขาด คือ กระบวนการเรียนรู้เรียกว่า การเรียนรู้ก่อนลงมือทำงาน (Before Action Review: BAR) และการเรียนรู้หลังการทำงาน (After Action Review: AAR) แต่เครื่องมือง่ายๆ นี้จะทำให้ทรงพลังได้ คนทำงานทุกคนต้องมีความใส่ใจ เปิดใจ ไว้วางใจในกระบวนการ และต้องมีทักษะเบื้องต้น คือ การตีความให้คุณค่า การตั้งคำถาม ตั้งข้อสังเกต และความประณีตดังกล่าวนี่แหละที่ทำให้ BAR และ AAR ของ สคส. ต่างจากการประชุมเตรียมงานหรือสรุปงานทั่วไป   สิ่งที่จะได้เรียนรู้: การเรียนรู้ในงานประจำ เทคนิคการเรียนรู้ก่อนลงมือทำงาน เทคนิคการเรียนรู้หลังการทำงาน รูปแบบการเรียนรู้: ใช้กิจกรรมกลุ่มย่อย หรือสื่อวีดิโอ แล้วชวนผู้เข้าร่วมพูดคุยสะท้อนการเรียนรู้ร่วมกัน  วิทยากรจะสรุปประเด็น หลักการ และวิธีคิด ให้หลังการสะท้อนการเรียนรู้…

Details