มุมมองของผม จากประสบการณ์ที่ได้คุย ได้ออกแบบ ได้จัดกระบวนการ ได้ไปเป็นที่ปรึกษาในองค์กร ในด้านการเรียนรู้ของพนักงาน ส่วนใหญ่แล้ว ภารกิจที่ทำนั้นจะครอบคลุมอยู่ในส่วนเล็กๆ ขององค์กร เช่น เราทดลองจัดการเรียนรู้ในบางแผนก แล้วเอามาคุยกัน มาทบ ทวนกันกันว่าที่ทำไปแล้วนั้น อะไรที่ work อะไรที่ไม่ work แล้วเราจะปรับกระบวนการกันอย่างไรต่อไป เราทำกันจนเริ่มพบว่า วิธีการที่เราทดลองกันนั้น มันเริ่ม OK เช่น ผลจากการทำตอบโจทย์องค์กร มากขึ้น อาทิ yield ดีขึ้น ลดของเสีย ลดงบประมาณได้ ความสัมพันธ์ของทีมดีขึ้น เป็นต้น ที่นี่พอคิดจะขยายจากจุดเล็ก ให้เกิดในฝ่ายอื่น แผนกอื่นมากขึ้น ประเด็นที่มักจะเป็นปัญหา ก็คือ คนกลุ่มเดิม ก็มาสุมหัวกันคิดร่วมกันอีก แต่จุดที่ขาดไป คือ commitment ในระดับองค์กร และนี่คือจุดที่ยากที่สุด ที่ว่ายากเพราะ การเรียนรู้ของพนักงานในองค์กรมันไม่ได้ stand alone ปัญหาของการพัฒนาบุคลากรในองค์กรมันเลยไปไม่ถึงไหนเสียที ปรากฏการณ์ที่เกิดก็คือ HR ก็จัด training ประจำทุกปี OD ก็พาพนักงานไปจัดกิจกรรมลั้ลลา สร้างความครื้นเครงกันเป็นครั้งคราว อย่างนี้ แล้วมันจะแทงทะลุหัวใจของการสร้างการเรียนรู้ของพนักงานได้อย่างไรละครับ ผมมองอย่างนี้ครับ
ผลงานขององค์กร เกิดจาก ความสามารถในการเรียนรู้(ของคน)ในองค์กร ซึ่งมาจาก ปัจจัยด้านบุคคล + ปัจจัยด้านองค์กร
ปัจจัยด้านบุคคล ผมมองว่าประกอบด้วย พฤติกรรมการเรียนรู้ระดับปัจเจก และ ความสัมพันธ์ของทีมงาน
ส่วน
ปัจจัยด้านองค์กร ประกอบด้วย วัฒนธรรมองค์กร leader style กลยุทธ์องค์กร นโยบายที่ส่งเสริมการเรียนรู้ ฯลฯ
เห็นไหมครับว่าปัจจัยด้านองค์กรมันเข้ามาเกี่ยวข้องเยอะ มีอิทธิพลเยอะ ยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น พอเริ่มมีวงแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่ดี ส่งผลทำให้ผลงานขององค์กรดีขึ้น องค์กรเคยมาถอดรหัสไหมว่า ผลงานที่ดีนั้น เกืิดจากการทำงานแบบใด และในการทำงานแบบนั้น มันมีการเรียนรู้เช่นใด การเรียนรู้เช่นนั้น มันเกิดขึ้นเพราะเหตุปัจจัยอะไรบ้าง? แล้วปัจจัยเหล่านั้น มีส่วนไหนบ้างที่เกี่ยวกับองค์กร องค์กรที่เขาหนุน เขาก็จะรับลูกโดย แปลงเป็นนโยบายบ้าง สนับสนุนในรูปแบบอื่นบ้าง เพื่อประคับประคองการขยายตัวของการเรียนรู้ในองค์กร อย่างนี้เป็นต้น
แต่หากองค์กรใด ปล่อยให้ลำพัง หัวหน้าแผนก HR OD ทำกันต่อ มันก็จะขยายไม่ออก แล้วในที่สุดก็จะมาบ่นว่า HR OD หัวหน้าแผนกไม่ได้เรื่อง จริงๆ แล้ว ระดับบริหารองค์กรนั่นแหละไม่ได้เรื่องเสียเอง เพราะขาดการเรียนรู้เพื่อที่จะถอดรหัสนั้นนำมาขยายผล
หลายองค์กร มีนโยบายให้ทำโน่น นี่ นั่น แต่ไม่มีนโยบายชง เชียร์ ชม สิ้นปีมาก็ประเมินผลงานแบบเดิม ไอ้ที่สั่งให้ทำ เช่น KM การเรียนรู้ .ให้พนักงานมาพูดคุยแลกเปลี่ยนความรู้กันนั้น ไม่ได้นำพิจารณาเลย ไม่ได้เกี่ยวข้องกับความดี ความชอบของพนักงานเลย แล้วอย่างนี้ มันจะไม่กลายเป็นงานฝาก งานจรได้อย่างไร
อย่าปล่อยให้ การเรียนรู้ เป็นงานของฝ่ายหนึ่งฝ่ายใด แต่องค์กรต้องสร้างยุทธศาสตร์เพื่อบูรณาการการเรียนรู้ให้กลายเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน ในทุกงาน และหมั่นคอยสังเกต ทบทวน ปรับปรุงรูปแบบวิธีการ ดูสถานการณ์ที่มีผลกระทบ ให้อิสระในการกำหนดรูปแบบ วิธีปฏิบัติที่หน้างาน สังเกตวิธีการทำงาน และลองให้ความหมายว่าวิธีการทำงานเช่นนั้น มี learning pattern ของแต่ละแผนก ของแต่ละฝ่าย เป็นอย่างไร แผนกใดมีอะไรดี หยิบมาชงยกระดับเป็นนโบายช่วยหล่อลื่นการขยายผลให้เร็วขึ้น คอยเชื่อมโยงระหว่างสิ่งที่เขาทำ วิธีการการเรียนรู้ของพนักงาน และหัวหน้างาน กับ business performance ว่ามันเกี่ยวข้องกันอย่างไร แล้วคอยให้คำแนะนำ หรือคัดท้าย ให้การปฏิบัติไปตรงทิศ ตรงทาง ตรงเป้าหมายองค์กรมากขึ้น ซึ่งทั้งหมดที่ว่ามา มันเป็นเรื่องที่อยู่ภายในองค์กร 99% ไม่ใช่ ฝากไว้กับวิทยากรภายนอก ผู้เชี่ยวชาญ หรือที่ปรึกษา รอให้วิทยากร ผู้เชี่ยวชาญเตรียมมาทั้งหมด แต่ในองค์กรไม่เตรียมอะไรเลย ส่วนใหญ่ที่พบมักเป็นอาการทำนองที่ว่านี้ ถ้าหากไม่อยากเห็นองค์กรของท่านใช้งบประมาณในการนี้ เพื่อสร้าง “Event” ขึ้นมาอีก ทั้งๆ ที่องค์กรได้้ประโยชน์จากมันน้อยมาก แต่ก็ยังทำ ยังเดินแบบเดิม วิถีเช่นนี้ สำหรับผมแล้ว ผมให้คะแนนการเรียนรู้ในองค์กร = 0 หรือ ติดลบ เท่านั้น ต้องให้ความสำคัญกับ “สนามจริง” ซึ่งคือ หน้างานจริง ไม่ใช่เกิดแต่ “สนามซ้อม” แต่สิ่งที่ซ้อมกันไปไม่ยอมเอาไปลองเลย อย่างนี้แล้วจะเกิดการเรียนรู้ได้อย่างไร?
