ทำงานที่ไหน อย่างไรหรอ ?

นี่คือบทสนทนาที่เกิดขึ้นบ่อย จนชิน เมื่อก่อน  เพื่อน : ทำงานอะไรหรอ  ผู้เขียน : สคส. เพื่อน : ???????????? คือ  ผู้เขียน : สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม  เพื่อน : หน่วยงานอะไรหรอ สสส. รึเปล่า ผู้เขียน : ประมาณนั้นแระ คล้ายๆกัน  (ขี้เกียจอธิบายต่อ เพราะเชื่อว่าอีกยาวไกลกว่าจะเข้าใจตรงกัน) ———— จบการสนทนา แบบเพื่อนก็เข้าใจไปอย่าง และเชื่ิอว่าก็ยังคง งงๆ แต่ก็คล้ายว่าเข้าใจ ————– จากการที่ผู้เขียนได้สอบถามเพื่อนๆ พี่ๆร่วมงาน ทุกคนต่างเจอคำถามแบบนี้เช่นกัน ซึ่งบางคนก็อธิบายให้ทางบ้านเข้าใจ บ้างก็ปล่อยเขาเข้าใจไปในแบบที่เขาจะเข้าใจ ทำไมนะหรอ? ในมุมมองของตัวเอง ก็เพื่อให้การสนทนาจบลงในประเด็นนี้  และ ขี้เกียจขยายความต่อ รู้เพียงว่างานที่ทำนั้น สร้างสิ่งดีๆให้แก่สังคม ทำให้ผู้คนแบ่งปันกัน เข้าใจกันมากขึ้น เห็นคุณค่ากันมากขึ้น ส่วนตัวเองก็เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ดีๆ ของผู้เข้าร่วม ค่อยๆเติบโตไปตามกาลเวลา มาวันนี้ กับคำถามเดิมๆ ของคนใหม่ๆ  เพื่อน :…

เส้นทางแห่ง KM มักจะพบกับ “ทางสองแพร่ง” ตลอดเวลา

 คนที่นำ KM มาใช้ในองค์กรใหม่ๆ คงจะรู้สึกคล้ายๆ ผมที่ว่า มักจะมีคำถามเกิดขึ้นตลอดเวลา และพอนำคำถามนี้ไปถามใครบางคนแทนที่จะได้คำตอบที่ตายตัว ก็กลายเป็นยิ่งทำให้งงยิ่งขึ้นไปอีก ไม่มีคำตอบที่ Clear Cut ที่ชัดๆ แบบ “ฟันธง” เลย หลายๆ ครั้งทำให้รู้สึกเหมือนกับว่ายืนอยู่ตรงทางแยก ตัดสินใจไม่ถูกว่าจะไปทางซ้ายหรือทางขวาดี ผมเรียกสภาพนี้ว่าเป็นการยืนอยู่ที่ “ทางสองแพร่งของ KM” ทางสองแพร่งแห่งแรกที่พบในเส้นทางการทำ KM ก็คือ ไม่แน่ใจว่าถ้าจะจัดการความรู้ ควรจะจัดการความรู้ประเภทไหนก่อนดี? ควรจะจัดการ Tacit Knowledge (ความรู้เชิงประสบการณ์ที่อิงบริบท สรุปชัดๆ ไม่ได้) ก่อน? หรือควรจะจัดการ  Explicit Knowledge (ความรู้เด่นชัดที่ได้มาจากการสรุป ตกผลึกหรือสังเคราะห์) ก่อน? หากเลือกจัดการ Explicit Knowledge ก็แสดงว่าต้องให้ความสำคัญกับการจัดการตัว Content และสิ่งที่เน้นก็คงต้องเป็นเรื่องระบบหรือการใช้ Technology แต่ถ้าตัดสินใจว่าน่าจะจัดการเรื่อง Tacit Knowledge ก่อน ประเด็นที่เน้นก็จะเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการสร้าง Community เป็นการเปิดพื้นที่ให้ผู้ที่มีประสบการณ์ ได้พบปะพูดคุยกัน อย่างที่เรามักเรียกกันสั้นๆ…

สรุปขั้นตอนสำคัญในการนำ KM ไปใช้ในองค์กร (ตอนที่ 3)

เราอาจจะมองว่าขั้นตอนแรกนั้นเป็นการทำความเข้าใจในระดับผู้บริหาร เป็นการสร้างความตระหนักสร้างการมีส่วน สร้าง Ownership และ Commitment ในเรื่อง KM จากกลุ่มผู้บริหาร ส่วนขั้นตอนที่สองเป็นการพัฒนาผู้ที่จะมาเป็นแขนเป็นขาให้ผู้บริหาร จะเรียกคนเหล่านั้นว่า “คุณอำนวย” หรือบางแห่งอาจใช้คำว่า “KM FA”, “Change Agent” ก็ได้ ลำพังชื่อที่ใช้เรียกคงไม่ใช่ประเด็นใหญ่อะไร สิ่งที่สำคัญคือเรื่องใจของคนเหล่านั้นว่าเขาเห็นความสำคัญของบทบาทนี้หรือไม่ว่าเขาคือกำลังสำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั่นเอง      เมื่อ “คุณเอื้อ” มีความพร้อม “คุณอำนวย” มีความพร้อม และองค์กรมี Roadmap (จากขั้นตอนแรก) แล้วว่าจะเดินหน้าต่อไปอย่างไร ความรู้เรื่องอะไรเป็นเรื่องหลักที่จะต้องจัดการ ที่จะทำการ “ต่อยอด” ต่อไป  ขั้นตอนที่สาม ก็คือการทำให้ “คุณกิจ” (คนทำงาน ผู้ที่ประสบการณ์ด้านนั้นๆ) ได้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (ลปรร.) กัน การ ลปรร. นี้มีหลายรูปแบบด้วยกัน ที่เป็นธรรมชาติมากที่สุดก็คือการทำให้ “เนียน” ไปกับงานที่ทำอยู่ บางที่มีการประชุมอยู่แล้วก็สอดแทรกวิธีการ ลปรร. แบบนี้เข้าไป ไม่ต้องไปตั้งวงใหม่ให้คนทำงานรู้สึกว่า “ประชุมมากจัง” แต่สิ่งที่ต้องระวังก็คือคนมักจะตก “โหมดเดิม”…

สรุปขั้นตอนสำคัญในการนำ KM ไปใช้ในองค์กร (ตอนที่ 2)

     ก่อนที่จะพูดถึงขั้นตอนต่อไป ผมขอใช้เวลาสั้นๆ ทบทวนขั้นตอนที่ผ่านมาก (ขั้นตอนแรก) ก่อนว่า “Executive Overview” Session  ที่กล่าวไว้ในขั้นตอนแรกนั้น บางองค์กรก็จัดขึ้นมาเพียงสั้นๆ ใช้เวลาแค่ไม่กี่ชั่วโมง (เพราะผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยมีเวลา) แล้วจึงไปจัดเพิ่มในลักษณะ Workshop ที่ใช้เวลา 2-3 วัน ขึ้นอยู่กับว่าต้องการจะได้อะไร ถ้าต้องการเพียงแค่ Knowledge Map ก็อาจจะใช้เพียง 2 วัน แต่หากต้องการวางแผนร่วมกัน (KM Planning) ต้องการจะได้ KM Roadmap ก็อาจจะต้องใช้เวลา 3 วันก็ได้ สำหรับขั้นตอนต่อไป เราจะมุ่งความสนใจมาที่เรื่อง “การพัฒนา Knowledge Facilitator” หรือที่ สคส. เรียกกันว่า Workshop การสร้าง “คุณอำนวย” ที่เรียกเช่นนี้เป็นเพราะคนเหล่านี้คือผู้ที่จะต้องทำหน้าที่ “อำนวยการแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ให้เกิดขึ้นภายในองค์กรต่อไป หากถามว่าองค์กรทุกองค์กรจำเป็นต้องมีคนทำหน้าที่นี้เสมอไปไหม? คำตอบก็คือขึ้นอยู่กับความพร้อมของคนในองค์กร ถ้าคนในองค์กรมีศักยภาพในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (ลปรร.) ค่อนข้างดี บางทีก็ไม่มีความจำเป็นใดๆ…

สรุปขั้นตอนสำคัญในการนำ KM ไปใช้ในองค์กร (ตอนที่ 1)

   แม้ว่า สคส. จะทำงานด้านนี้มาเป็นเวลากว่าสิบปีแล้วก็ตาม แต่บทความที่เขียนอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการนำ KM ไปใช้ในองค์กรอย่างเป็นขั้นเป็นตอนนั้นถือว่ามีน้อยมาก งานเขียนหรือบันทึก (บล๊อก) ส่วนใหญ่มักจะอยู่ในรูปของการเล่าประสบการณ์เป็นงานๆ ไป ภายใต้ความเชื่อที่ว่าการนำ KM ไปใช้นั้นไม่สามารถลอกเลียนกันได้ เพราะในแต่ละองค์กรนั้นล้วนมีบริบทที่แตกต่างกันไป บางทีการเขียนสรุปออกมาเป็นขั้นตอนที่ตายตัวเพื่อให้นำไปใช้อาจก่อผลร้ายมากกว่าผลดีก็ได้    เนื่องในโอกาสที่ สคส. เปิดตัวเว๊ปไซด์ใหม่ และต้องการให้คนใน สคส comprar viagra contrareembolso. เขียนบทความมากขึ้น ผมเองก็คิดว่าคงจะถึงเวลาแล้วที่จะต้องสรุปประสบการณ์ต่างๆ ออกมาเป็นบทความบ้าง จึงขอประเดิมด้วยการ “ตกผลึก” คำแนะนำต่างๆ ที่เคยให้กับองค์กรต่างๆ ไว้ในบทความนี้ โดยจะทยอยเขียนออกมาเป็นตอนๆ เพื่อสะท้อนให้เห็นเกี่ยวกับประเด็นเรื่องการนำ KM ไปใช้ในองค์กรว่ามีขั้นตอนอะไร และปัจจัยที่สำคัญในแต่ละขั้นตอนนั้นเป็นอย่างไร โดยได้แบ่งเนื้อหาออกมาเป็นบทความหลายตอน ทั้งนี้เพื่อที่บทความแต่ละตอนจะได้ไม่ให้ยาวจนเกินไป สำหรับในตอนแรกนี้ เป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก หากไม่ได้ทำหรือข้ามขั้นตอนนี้ไป ผมรับรองได้ว่าในที่สุดแล้วการผลักดันเรื่อง KM นี้ก็จะเป็นไปอย่างยากลำบาก  เพราะขั้นตอนนี้เป็นการสร้างความตระหนัก (Awareness) สร้างการมีส่วนร่วม (Participation) และความมุ่งมั่น (Commitment) ของผู้บริหารทุกๆ ท่านในองค์กร ขั้นตอนแรก…

Knowledge Management as an effective workforce’s capacity building tool

This paper aims to suggest positive associations between knowledge management and capacity building in three different sectors. Although Health is defined by WHO as a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity, The Knowledge Management Institute (KMI) totally agrees with such definition but deeply emphasizes…

บรรยาย KM ระหว่างอาหารมื้อคำที่ร้านฝ้ายคำ บางนา

เมื่อคืนที่ผ่านมา (5/11/56) ชมรมนักบริหารงานบุคคล (HR) ได้เชิญผมไปพูดเรื่อง KM ให้บรรดา HR  อาวุโส ขององค์กรต่างๆ ฟัง มีผู้เข้าร่วมประมาณ 20 ท่าน  เป็นประธานชมรมทั้งในกรุงเทพ ปริมณฑล และย่านอุตสาหกรรมจังหวัดใกล้เคียง เป็นการพูดคุยนำการสนทนาแบบกันเอง ไม่เคร่งเครียด คุณวิโรจน์ สิริจันทานนท์ (นายก PMAT คนปัจจุบัน) บอกว่าจัดงานนี้ต่อเนื่องมาได้ประมาณสิบห้าปีแล้ว 2-3 เดือนพบกันที หลังจากที่วิทยากรพูดจบใครมีอะไรก็นำมาพูดจาแลกเปลี่ยนกัน อย่างที่ใน KM เรียกว่า CoP หรือ Community of Practice นั่นแหละครับ ผมนำภาพบรรยากาศมาให้ดู ท่านอยากรู้เรื่องอะไรเกี่ยวกับเนื้อหาเพิ่มเติมก็ถามมาในช่อง Comment ได้นะครับ ผมมาถึงร้านอาหารก่อนเวลาเกือบชั่วโมง เพราะไม่แน่ใจเรื่องการจราจร งานนี้คุณวิโรจน์บอกไว้แล้วว่าถ้ามีอุปกรณ์อะไรที่จะใช้นำเสนอก็ขอให้วิทยากรนำมาด้วย ผมเองก็เลยใช้ช่วงเวลาที่มาถึงก่อนเตรียมความพร้อมไว้ล่วงหน้า เรื่องที่จะบรรยาย ใช้ชื่อว่า “KM แบบถึงรากถึงโคน” เพราะผมมองว่านัก HR คือคนที่สนใจ “บำรุงราก” ไม่เหมือนผู้บริหารทั่วไปที่ต้องการดอกต้องการผล แต่ไม่สนใจราก นัก…

การพัฒนาศักยภาพพนักงาน กับ การพัฒนาองค์กร ต้องทำให้กลายเป็นกิจภายใน ไม่ใช่ฝากไว้กับวิทยากร หรือผู้เชี่ยวชาญ

มุมมองของผม  จากประสบการณ์ที่ได้คุย  ได้ออกแบบ  ได้จัดกระบวนการ  ได้ไปเป็นที่ปรึกษาในองค์กร  ในด้านการเรียนรู้ของพนักงาน    ส่วนใหญ่แล้ว  ภารกิจที่ทำนั้นจะครอบคลุมอยู่ในส่วนเล็กๆ ขององค์กร  เช่น เราทดลองจัดการเรียนรู้ในบางแผนก   แล้วเอามาคุยกัน มาทบ ทวนกันกันว่าที่ทำไปแล้วนั้น   อะไรที่ work อะไรที่ไม่ work   แล้วเราจะปรับกระบวนการกันอย่างไรต่อไป      เราทำกันจนเริ่มพบว่า  วิธีการที่เราทดลองกันนั้น มันเริ่ม OK  เช่น  ผลจากการทำตอบโจทย์องค์กร มากขึ้น  อาทิ  yield ดีขึ้น  ลดของเสีย ลดงบประมาณได้   ความสัมพันธ์ของทีมดีขึ้น   เป็นต้น   ที่นี่พอคิดจะขยายจากจุดเล็ก  ให้เกิดในฝ่ายอื่น แผนกอื่นมากขึ้น    ประเด็นที่มักจะเป็นปัญหา ก็คือ  คนกลุ่มเดิม   ก็มาสุมหัวกันคิดร่วมกันอีก    แต่จุดที่ขาดไป  คือ  …

จัดการความรู้เรื่องอะไร? จัดการไปทำไม?

“การจัดการความรู้” (Knowledge Management: KM)  ในเมืองไทยวันนี้   ดูเหมือนจะไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับหลายองค์กร โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ และหน่วยงานของรัฐ    แต่ก็ยังพบอีกไม่น้อยที่ยังไม่รู้จัก KM เลย    อันที่จริงแล้วทุกองค์กรต่างเกี่ยวข้องกับเรื่องนี้  ทั้งที่รู้ตัว  และไม่รู้ตัว  มากบ้าง  น้อยบ้างต่างกันไป    อาจเป็นเพราะด้วยชื่อของมันที่ดูขึงขัง  ซึ่งมีทั้ง  “การจัดการ” (Management)  แถมยังมีคำว่า “ความรู้” (Knowledge)  เข้ามาร่วมผสมโรงอีก  เลยดูซีเรียสเข้าไปใหญ่  แค่ได้ยินชื่อ ก็ไม่อยากรู้จักแล้ว หากตั้งคำถามใหม่ว่า  “มีองค์กรใดบ้างที่ตั้งแต่ทำงานมา  ไม่ได้ใช้ความรู้อะไรเลย?”   หรือ  “มีองค์กรใดบ้างที่ไม่เคยรู้ว่ามีความรู้อะไรบ้างที่จำเป็นสำหรับการทำงานในบริบทของตนเอง?”     คงจะหายากสำหรับองค์กรที่ตอบว่า “ไม่ได้ใช้ความรู้อะไรเลย”  หรือ  “ไม่เคยรู้ตัวเลยว่าความรู้ที่จำเป็นสำหรับงานของตนเองนั้นมีอะไรบ้าง”    เพราะไม่เช่นนั้นคงไม่สามารถดำรงอยู่ได้มาจนถึงวันนี้    นั่นแสดงว่าต้องเกี่ยวข้องกับการใช้ความรู้อยู่บ้างไม่มากก็น้อย    หากเริ่มอย่างนี้  ก็เท่ากับมองเห็นว่า  องค์กรใดๆ ย่อมหนีจากการเกี่ยวข้องกับความรู้ไม่ได้เลย   แม้แต่ชีวิตเราก็หนีความรู้ที่ทำให้เราอยู่บนโลกนี้ได้อย่างมีความสุขไม่ได้เช่นกัน แต่จากประสบการณ์ส่งเสริมการจัดการความรู้ในบ้านเรา  หลุมพรางใหญ่ไม่ใช่ “เทคนิค” หรือ “วิธีการ” ของการจัดการความรู้   ไม่ว่าเครื่องมือใดๆ เมื่อนำเข้ามาในองค์กร  ถูกนำเข้ามาในฐานะ  “ภาระ”   ใหม่ของคนทำงาน  เราจึงต้องเจอกับอาการต่อต้านของคนหน้างาน …

สะท้อนประเด็น “การถอดบทเรียนความสำเร็จ”

คำว่า “ความสำเร็จ” ของแต่ละคนนั้น อาจมีนิยามที่ไม่เหมือนกัน หลายท่านบอกว่าถ้าดำเนินการได้ตามเป้าหมายก็เรียกว่าสำเร็จ แต่ในเชิง KM แล้ว ผมมองว่าคำว่า “ความสำเร็จ” นั้นกว้างขวางกว่านั้นมาก