จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒. ลำดับขั้นตอนของการริเริ่มดำเนินการ KM

  • โพสต์เมื่อ 6 กุมภาพันธ์ 2560
  • |
  • ผู้โพสต์

จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒. ลำดับขั้นตอนของการริเริ่มดำเนินการ KM

  วิธีการดำเนินการ KM มีหลายแนวทาง แนวทางที่แนะนำ เป็นแนวผสมระหว่างวิธีการ ๕ ขั้นตอน (วิธีที่ ๖) กับวิธีการฉวยโอกาสสร้างผลงานเร็ว (วิธีที่ ๓) เพื่อสร้าง การยอมรับ ไปพร้อมๆ กับการวางโครงสร้างที่มั่นคงของกรอบ KM  

จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒. ลำดับขั้นตอนของการริเริ่มดำเนินการ KM

บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้ ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization โดย Nick Milton & Patrick Lambe สาระในตอนที่ ๒ นี้ได้จากการตีความบทที่ 2 The stages of KM implementation

การริเริ่มดำเนินการระบบจัดการความรู้ เพื่อให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ต้องเลือกใช้วิธีการที่ถูกต้อง และต้องดำเนินการอย่างมีลำดับขั้นตอนที่เหมาะสมต่อองค์กรนั้นๆ ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว และที่สำคัญ วิธีการที่ใช้ตอนเริ่มต้น กับวิธีการที่ใช้เมื่อระบบจัดการความรู้เข้าสู่วุฒิภาวะแล้ว ไม่เหมือนกัน

วิธีเริ่มต้นดำเนินการระบบ KM 6 วิธี

วิธี การริเริ่มดำเนินการ ข้อดี ข้อเสีย
1. เริ่มจากข้างล่าง ดำเนินการ KM ในหมู่ พนักงานระดับล่าง โดยฝ่ายบริหารไม่ได้รับรู้หรือสนับสนุน ดูดีในหลักการ : พนักงานทำ KM เพราะเห็นคุณค่า และความสำคัญ ยากที่จะสำเร็จเมื่อทำ KM แข่งกับ งานที่เร่งด่วน ต่อมาจะมีกิจกรรม KM เกิดขึ้นอีกหลายโครงการขึ้นมาแข่ง และยากที่จะมีความสำเร็จมาดำเนินสู่จุดเปลี่ยนทั้งองค์กร ยกเว้นมีความสำเร็จ เกิดขึ้นในช่วงแรก และผู้บริหารสังเกต เห็นและให้การสนับสนุน
2. สั่งการจากข้างบน ผู้บริหารสั่งเจ้าหน้าที่ให้ทำ KM เกิดขึ้นเร็ว สอดคล้องกับวัฒนธรรมอำนาจ อาจเกิดพฤติกรรมรายงานว่าทำตามสั่ง แล้ว อาจเกิด KM หลากหลายรูปแบบ และเมื่อเปลี่ยนผู้บริหารก็เฉาไป
3. ฉวยโอกาส นำ KM สู่ธุรกิจที่มี โอกาสสูง นำไปใช้ ทีละธุรกิจ เป็นวิธีที่ใช้แรง น้อย เข้าไปตรงที่ โอกาสสูง ทีม KM อาจหมกมุ่นอยู่กับบางกิจกรรม ทำให้ละเลยบางกิจกรรม แต่แนวทาง นี้น่าจะเป็นยุทธศาสตร์เสริม ที่ใช้การได้ดี
4. ดำเนินการตาม กรอบ KM (KM Framework) ที่ออกแบบไว้ ออกแบบกรอบ KM และดำเนินการตามขั้น ตอน โดยมีผู้บริหาร ระดับสูงสนับสนุน ทำได้เร็ว เป็นวิธี การที่มักใช้บริษัท ที่ปรึกษา ช่วยเหลือ เป็นวิธีที่มีความเสี่ยงสูง เพราะจริงๆ แล้ว KM ไม่ใช่กิจกรรมที่มีสูตรสำเร็จ ใช้ได้ทุกที่ หากออกแบบผิด ก็จะผิด ทั่วทั้งองค์กร
5. ดำเนินการ ทีละกระบวนการ หรือทีละเครื่องมือของ KM ดำเนินการตามกรอบ KM ทีละกระบวนการหรือที ละเครื่องมือ (เช่นเริ่มใช้ search engine, CoP, เป็นต้น) เปิดช่องให้มีการ ทดสอบเครื่องมือ KM กระจาย การลงทุน มักเป็นเส้นทางแห่งความล้มเหลว KM ไม่ใช่กิจกรรมที่จะบรรลุผลสำเร็จ ด้วยกระบวนการเดียว หรือเครื่องมือ เดียว จะบรรลุผลสำเร็จได้ องค์กรต้อง ดำรงความเชื่อมั่น และมีการดำเนินการ KM ครบทุกกระบวนการ และมีการ เชื่อมโยง หรือบูรณาการกัน
6. ดำเนินการ โครงการทดลอง ดำเนินการทดลองใช้ KM ครบทุกกระบวนการใน ธุรกิจด้านใดด้านหนึ่ง ดำเนินการตรวจสอบ พัฒนา แล้วขยายไปทำใน ธุรกิจด้านอื่นๆ ปลอดภัย มีพลัง เปิดช่องให้ขยาย ตัวตามขั้นตอนที่ เหมาะสม ช้า อาจไม่ทันใจฝ่ายบริหาร อาจถูกกระทบจากการโยกย้ายฝ่ายบริหาร ยกเว้นดำเนินการให้เห็นผลโดยเร็ว คือใช้วิธีฉวยโอกาส (วิธีที่ ๓) ร่วมด้วย

คำแนะนำ

ดำเนินการตามวิธีใดวิธีหนึ่งข้างบน อย่าเปลี่ยนวิธี ยกเว้นจำเป็นจริงๆ และอย่ายอมทำตามคำขอว่า ลองเทคโนโลยีนี้สักหน่อยก่อน เพราะจะเกิดผลเพียงร้อยละ ๑๐ – ๒๐ แล้วจอด

ห้าขั้นตอนของ KM แนวดำเนินการโครงการทดลอง

นี่คือรายละเอียดของวิธีที่ ๖ ในตารางข้างบน ใน ๔ ขั้นตอนแรก ผู้แสดงบทบาทหลักคือ ทีมริเริ่มดำเนินการ KM (KM implementation team/programme) ส่วนในขั้นตอนสุดท้ายมี ทีมสนับสนุนการดำเนินการ KM (KM Operational Support Team) ทำหน้าที่ดูแลระบบ KM ๕ ขั้นตอน ของการริเริ่มจัดการความรู้แนวทางนี้ ได้แก่

  • ขั้นตอนยุทธศาสตร์ (Strategy Phase) นี่คือขั้นตอนทำความเข้าใจความต้องการ KM เพื่อให้ชัดเจนว่า ต้องการให้ KM ส่งผลต่อผลงานใด รวมทั้งให้มีงบประมาณสำหรับทีมริเริ่มดำเนินการ KM รายละเอียดของการทำยุทธศาสตร์ KM อยู่ในตอนที่ ๔ ขั้นตอนนี้สิ้นสุดเมื่อฝ่ายบริหารระดับสูง ตัดสินใจให้เดินต่อไปยังขั้นตอนวางแผน
  • ขั้นตอนวางแผน (Planning Phase) ขั้นตอนนี้เริ่มจากการหาข้อมูล และทำความเข้าใจ ตามด้วยการวางแผนองค์ประกอบย่อยต่างๆ ของ KM โดยมีรายละเอียดของแต่ละส่วนอยู่ในตอนที่ ๑๑ – ๒๐
  • ขั้นตอนทดสอบและโครงการนำร่อง (Testing and Pilot Phase) เป็นขั้นตอนพิสูจน์ว่าหลักการที่วางไว้ ใช้ได้ผลในสถานการณ์จริง ว่ากิจกรรม KM ใช้ได้ผลในธุรกิจหนึ่งด้าน เมื่อพิสูจน์ว่า ได้ผลในกิจกรรมเล็กๆ ก็หาช่องทางทดลองในกิจกรรมที่ใหญ่ขึ้น กว้างขึ้น เท่ากับขึ้นตอนนี้มีเป้าหมายเพื่อเรียนรู้จากการปฏิบัติจริง เมื่อจบขั้นตอนนี้ ควรได้พัฒนากรอบ KM (KM Framework) ฉบับร่างเสร็จแล้ว พร้อมที่จะนำไปบูรณาการอยู่ในโครงสร้างการทำงานขององค์กร ซึ่งมีรายละเอียดอยู่ในตอนที่ ๒๒
  • ขั้นตอนขยายผล (Roll-out Phase) เป็นขั้นตอนนำ KM ไปใช้ในส่วนที่เหลือขององค์กร เป็นหน้าที่ ของฝ่ายบริหารระดับสูง ในการตัดสินใจให้เข้าสู่ขั้นตอนนี้ ขั้นตอนที่เหมาะสมคือ ทีมริเริ่มดำเนินการ KM ดำเนินการปรับปรุงกรอบ KM โดยใช้ความรู้จากขั้นตอนนำร่อง แล้วนำเข้าสู่การประชุม คณะกรรมการชี้ทิศทาง (KM Steering Committee) ก่อนนำเสนอให้ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจ ขั้นตอนนี้ประกอบด้วย
  • ขั้นตอนบูรณาการกับงานประจำ (Operational Phase) ในขั้นตอนนี้ KM กลายเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานตามปกติ ในขั้นตอนนี้ ทีม KM ยังคงอยู่ แต่เปลี่ยนบทบาทจากผู้ริเริ่ม มาทำหน้าที่สนับสนุนและติดตามผล จนกว่าผู้บริหารเห็นว่า จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนระบบ KM ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ก็จะมีการตั้งทีมริเริ่มดำเนินการชุดใหม่ขึ้นมาทำหน้าที่
  • ประเมินขุมทรัพย์ความรู้ (knowledge asset audit) (ตอนที่ ๑๑)
  • ประเมินแต่ละองค์ประกอบของกรอบ KM (KM Framework) (ตอนที่ ๑๒ – ๑๖)
  • ประเมินวัฒนธรรม (ตอนที่ ๑๙)
  • วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ตอนที่ ๑๘)
  • วิเคราะห์แผนการสื่อสาร (ตอนที่ ๑๙)
  • สังเคราะห์ข้อมูลทั้งหมด รวมทั้งผลที่คาดจากโครงการนำร่อง นำมาจัดทำแผนขยาย KM ทั่วองค์กร (ตอนที่ ๒๐)
  • การเขียนกรอบ KM (documenting KM framework)
  • การฝึกอบรมพนักงานในการทำบทบาทใหม่
  • การฝึกอบรมพนักงานในการทำกระบวนการใหม่
  • การฝึกอบรมพนักงานในการใช้เทคโนโลยีใหม่
  • วางระบบกำกับดูแล และการกำหนดนโยบาย KM
  • เริ่มเก็บข้อมูลการวัดผล และรายงาน
  • ให้บริการโค้ชชิ่งแก่บุคคลที่มีบทบาท และรับผิดชอบส่วนต่างๆ ของ KM รวมทั้งผู้เป็น แกนนำ (KM champion)

ขั้นตอนขยายผลดำเนินไปจนบุคลากรขององค์กรได้รับการฝึกอบรมครบถ้วน และสามารถปฏิบัติ ตามนโยบาย KM ได้ เมื่อจบขั้นตอนนี้ จะมีการตัดสินใจยุบทีมริเริ่มดำเนินการ KM (KM implementation team/programme) และตั้งทีมสนับสนุนการดำเนินการ KM (KM Operational Support Team) แทน

โปรดสังเกตว่า กรอบ KM (KM Framework) หนึ่งๆ นั้น ใช้การได้ดีในช่วงระยะเวลาหนึ่งเท่านั้น ต้องมีการปรับปรุงหรือเปลี่ยนกรอบ ให้เหมาะสมต่อสถานการณ์ของธุรกรรมขององค์กร

ข้อยกเว้นกฎ

ในบางกรณี การดำเนินการแนว “เริ่มจากข้างล่าง” (วิธีที่ ๑) ที่ถูกใจ ตรงความต้องการ และพนักงาน ระดับล่างเข้าร่วมอย่างกว้างขวาง ก็อาจเตะตาผู้บริหารระดับสูง นำไปสู่การจัดตั้งทีมริเริ่มดำเนินการ KM ทั่วทั้งองค์กรขึ้นในที่สุด ดังกรณีตัวอย่างเรื่องจริงที่ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ท่านหนึ่งประสบด้วยตนเอง

กรณีตัวอย่าง

หัวหน้าแผนกไอที ของบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจระหว่างประเทศที่มีสำนักงานใหญ่ในสหรัฐอเมริกา และมีสาขาอยู่ทั่วโลก มาขอคำแนะนำเรื่องอยากทำ knowledge audit และดำเนินการ KM ที่จะช่วยแก้ปัญหา ของบริษัทในด้านการเข้าถึงสารสนเทศ การไหลของความรู้ และความไว้เนื้อเชื่อใจซึ่งกันและกันระหว่างแผนก โดยเชื่อว่าการแก้ปัญหาเฉพาะที่ไอที จะไม่ได้ผล แต่ผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยสนับสนุน เพราะเชื่อว่าแต่ละแผนก แตกต่างกันมาก ดังนั้นการมีกรอบภาพรวมของ KM และยุทธศาสตร์ KM ขององค์กร จะไม่ช่วยให้สถานการณ์ ดีขึ้น ดังนั้นแผนกไอทีจึงมีเงินจ้างที่ปรึกษา KM นิดเดียว

ทีมของผู้เขียนหนังสือได้ฝึกวิธีทำ knowledge audit ให้ และช่วยแนะนำ ตอนดำเนินการ ทีมไอที ค้นพบการริเริ่มสำคัญ ๓ ประการ (๑) ได้ค้นพบแหล่งข้อมูลสำคัญ ที่ทุกแผนกต้องการใช้ร่วมกัน จึงได้นำขึ้น intranet ให้ทุกแผนกได้ใช้ร่วมกัน (๒) ได้จัดทำ micro-blogging tool ขึ้นไว้ที่หน้าหนึ่งของ intranet สำหรับใช้ในการสื่อสารแลกเปลี่ยนประจำวัน และใช้นัดประชุม ทำให้ทีมงานในประเทศต่างๆ ชอบมาก เพราะเดิมเขารู้สึกห่างเหินจากสำนักงานกลาง เครื่องมือนี้ช่วยให้รู้สึกใกล้ชิดขึ้น และได้ใช้สื่อสารผลงานของตน ให้เป็นที่รับรู้กว้างขวางทั่วทั้งองค์กร (๓) ทีมไอทีได้สัมภาษณ์ผู้จัดการสำนักงานสาขาในประเทศต่างๆ ในโอกาสไปประชุมที่สำนักงานกลาง ในลักษณะของ “การสัมภาษณ์เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้” (knowledge transfer interview) เอาขึ้น intranet ในหัวข้อ “ต้องรู้” เพื่อความเข้าใจตลาดในประเทศต่างๆ

สามปีให้หลัง การริเริ่มเล็กๆ จาก “ข้างล่าง” นี้ ได้ก่อความเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และมุมมองของคนในองค์กรอย่างมาก จนผู้บริหารองค์กรอนุมัติการจัดทำ knowledge asset audit ครั้งที่ ๒ นำไปสู่การจัดทำ กรอบ KM และยุทธศาสตร์ KM

จะเห็นว่า การริเริ่ม KM จากจุดเล็กๆ ระดับล่างขององค์กร แม้จะมีความเสี่ยงที่จะไม่ต่อเนื่อง และขยายผลไม่ได้ แต่หากทำโดยทีมงานที่ดี และเลือกกิจกรรมที่ถูกต้อง ก็อาจสร้างผลงานที่เปลี่ยนแปลงองค์กร ในภาพใหญ่ได้

ริเริ่มดำเนินการ KM แบบฉวยโอกาสไปพร้อมๆ กัน

ที่จริงขั้นตอนการริเริ่ม KM ตามที่เสนอข้างบน เป็นยุทธศาสตร์การจัดการการเปลี่ยนแปลง ผ่านการประเมินข้อมูลและวิเคราะห์อย่างเข้มข้น ตามด้วยโครงการทดลอง หรือโครงการนำร่อง สู่การประเมิน และวิเคราะห์ซ้ำ เพื่อทำความชัดเจนของกรอบ KM นำสู่แนวทางที่ทรงพลัง แต่อาจเห็นผลช้า คนส่วนใหญ่ อาจมองไม่เห็นความก้าวหน้า และพูดติฉินว่า KM ท่าดีทีเหลว

จึงมีความจำเป็นต้องริเริ่มดำเนินการแบบฉวยโอกาส (วิธีที่ ๓) ไปพร้อมๆ กัน คือทำโครงการที่ เห็นผลเร็ว (quick win) เพื่อให้ได้ใจคนใจร้อน หรือคนจ้องจับตา วิธีการโดยพิสดารอยู่ในตอนที่ ๒๒

ข้อแนะนำ จัดแบ่งทีมงานของทีมริเริ่มดำเนินการ KM สัก ๒ คน แยกไปทำกิจกรรม KM แบบเห็นผลเร็ว เพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่าหลักการและแนวทางที่คิดไว้ ใช้ได้ผล การแยกทีมเล็กทำงาน แบบเห็นผลเร็ว จะช่วยให้ทีมใหญ่ไม่ต้องทำงาน ๒ หน้า หรือ ๒ แบบในเวลาเดียวกัน โดยต้องให้มีการสื่อสาร แลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างทั้งสองทีมอย่างสม่ำเสมอ

ยกระดับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทีละขั้น

ขั้นตอนการทำงานตามที่ระบุข้างต้น จะเป็นการสร้างข้อมูลหลักฐานประกอบการตัดสินใจ ของฝ่ายบริหาร ค่อยๆ ยกระดับข้อมูลหลักฐานความสำเร็จ เสนอต่อผู้ตัดสินใจที่ยกระดับขึ้นไปเรื่อยๆ ตามระดับอำนาจตัดสินใจขององค์กร

ในขั้นตอนวางแผน ต้องการข้อมูลหลักฐาน “การพิสูจน์หลักการ” (proof of concept) ว่าใช้ได้ผล โดยการทำกิจกรรมที่ใช้เทคนิค KM ชนิดเดียว เช่นจัดการประชุมปฏิบัติการการแลกเปลี่ยนเรียนรู้, กิจกรรมถอดความรู้จากผู้เชี่ยวชาญที่กำลังจะออกไปจากหน่วยงาน หรือกิจกรรมถอดความรู้จากโครงการ (มีรายละเอียดในตอนที่ ๒๒) ผู้ตัดสินใจสนับสนุนกิจกรรมอยู่ในระดับหัวหน้าหน่วยงานระดับล่าง และกิจกรรมแทบไม่ต้องใช้ทรัพยากรเลย ผลที่ได้จากกิจกรรมพิสูจน์หลักการ สามารถใช้เป็นข้อมูล หลักฐานประกอบการขออนุมัติดำเนินการในขั้นตอนถัดไป คือโครงการนำร่อง

โครงการนำร่อง (Pilot Project) เป็นการประยุกต์ KM เต็มรูปแบบในเพียงสายงานเดียว หรือในธุรกิจเดียว ขององค์กร เพื่อพิสูจน์ว่าการลงทุน KM ให้ผลดีต่อธุรกิจอย่างคุ้มค่า เป็นกิจกรรมที่ต้องใช้บุคลากร และทรัพยากรสนับสนุน และต้องดำเนินการในระยะเวลาหนึ่ง ซึ่งอาจใช้เวลาหลายเดือน ผู้ตัดสินใจอนุมัติโครงการคือผู้บริหารหัวหน้าสายธุรกิจนั้น

การประยุกต์ใช้ KM ในองค์กรทั้งหมด ในขั้นตอนขยายผล (Roll-out Phase) ต้องได้รับอนุมัติโดย ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ซึ่งต้องการข้อมูลหลักฐานจากผลของโครงการนำร่องประกอบการตัดสินใจ การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงต้องไม่ใช่เพียงอนุมัติให้ดำเนินการได้ แต่ต้องแสดงบทบาทสนับสนุน อีกหลายอย่าง (รายละเอียดในตอนที่ ๗)

สรุป

วิธีการดำเนินการ KM มีหลายแนวทาง แนวทางที่แนะนำใน The Knowledge Manager’s Handbook เป็นแนวผสมระหว่างวิธีการ ๕ ขั้นตอน (วิธีที่ ๖) กับวิธีการฉวยโอกาสสร้างผลงานเร็ว (วิธีที่ ๓) เพื่อสร้าง การยอมรับ ไปพร้อมๆ กับการวางโครงสร้างที่มั่นคงของกรอบ KM

วิจารณ์ พานิช

๒๔ พ.ย. ๕๙