ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้ : 19. สร้างทีมดำเนินการ

  • โพสต์เมื่อ 11 มกราคม 2560
  • |
  • ผู้โพสต์

บันทึกชุด “ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ Designing a Successful KM Strategy : A Guide for the Knowledge Management Professionals เขียนโดย Stephanie Barnes and Nick Milton ที่ปรึกษา KM มากประสบการณ์

บันทึกตอนที่ ๑๙ นี้ ได้จากการตีความบทที่ 19 Building the Implementation Team

สรุปได้ว่า ตอนที่ ๑๙ นี้ เป็นเรื่องของการเตรียมลงมือปฏิบัติ โดยการสร้างทีมดำเนินการริเริ่ม KM ในองค์กร ซึ่ง ต้องทำ ๕ อย่างคือ แต่งตั้งหัวหน้าทีม ตั้งทีม กำหนดสายการรายงาน กำหนดทีมชี้ทิศทาง และกำหนดแผนดำเนินการ

เมื่อได้ยกร่างแผนยุทธศาสตร์ KM และได้รับความเห็นชอบจากผู้บริหารระดับสูง ก็ถึงตอนดำเนินการ ซึ่งมีรายละเอียดมากมาย และอยู่นอกขอบเขตของหนังสือเล่มนี้ ในบทนี้จะสรุปประเด็นที่สำคัญยิ่งยวด สำหรับการดำเนินการ KM ให้ประสบผลสำเร็จ ซึ่งมี ๕ ประการคือ

  • แต่งตั้งหัวหน้าทีมดำเนินการ
  • แต่งตั้งทีม KM
  • กำหนดสายการรายงานผลงาน
  • แต่งตั้งทีมชี้ทิศทาง
  • กำหนดแผนดำเนินการ

 

แต่งตั้งหัวหน้าทีมดำเนินการ

หัวหน้าทีมดำเนินการต้องเป็นคนที่มีคุณสมบัติต่อไปนี้

  • เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้มีวิสัยทัศน์ มีพลังขับเคลื่อน พุ่งเป้า และมีความริเริ่มสร้างสรรค์
  • มีทักษะหลากหลายด้าน และทักษะจูงใจคน
  • มีประวัติผลการทำงานที่น่าเชื่อถือ
  • สามารถแปลงภาษา KM เป็นภาษาของการทำงานประจำวันในองค์กร
  • มีความอดทน มุ่งผลระยะยาว

เขาแนะนำว่า หากไม่มีคนในองค์กรที่เหมาะสม ก็ต้องจ้างคนนอกเข้ามา ตัวผู้พัฒนายุทธศาสตร์ KM ตามที่กล่าวมาในตอนที่ ๑ – ๑๘ อาจเหมาะสมหรือไม่เหมาะสมต่อตำแหน่งนี้ก็ได้ หากยังมีคุณสมบัติไม่ถึง ก็อาจทำหน้าที่ Knowledge Manager ในทีม KM ไปก่อน

 

แต่งตั้งทีม KM

คนที่จะเลือกเข้าทีมต้องมีทักษะสำคัญ ๓ ด้าน คือ (๑) ทักษะด้านคน (๒) ทักษะด้านกระบวนการ และ (๓) ทักษะด้านเทคโนโลยี

 

ทักษะด้านคน

ในทีมควรมีคนที่มีทักษะด้านโค้ชชิ่ง, การเป็นพี่เลี้ยง (mentoring), และการฝึกอบรม เพื่อเปลี่ยนแปลงผู้เข้าร่วม ให้มีพฤติกรรมใหม่, วิถีปฏิบัติใหม่, บทบาทใหม่, และความรับผิดรับชอบใหม่ ต่อองค์กร

ทักษะอีกชุดหนึ่งที่ต้องการคือ ทักษะการเอื้ออำนวยการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (facilitating skills) และทักษะสร้างความเห็นพ้อง (influencing skills) สำหรับนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ยาก คือการเปลี่ยนพฤติกรรมคน และเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร สมาชิกของทีมที่มีทักษะเอื้ออำนวยการและเปลี่ยนเรียนรู้ ควรทำหน้าที่จัดการฝึกฝนทักษะนี้แก่ทีมงานทุกคน

ทักษะสำคัญด้านคนชุดสุดท้ายคือ ด้านการตลาดและทักษะด้านการสื่อสาร เพื่อสร้างความตระหนัก และขายความคิด ควรมีทีมงานหนึ่งคนที่มีทักษะนี้ รับผิดชอบยุทธศาสตร์การสื่อสาร เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลง

ทักษะการเขียนก็มีความสำคัญ เพื่อทำหน้าที่ตรวจจับความรู้จากการสัมภาษณ์ หรือจากกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อื่นๆ และนำความรู้ที่ได้มาเขียนเป็นชุดความรู้ คนที่เรียนมาด้านวารสารศาสตร์หรือสื่อสารมวลชนจะมีทักษะนี้

 

ทักษะด้านกระบวนการ

หมายถึงทักษะและความเข้าใจกระบวนการทำงานของทุกส่วนงานขององค์กร หรืออย่างน้อยก็ของส่วนงานที่เข้าร่วมในชั้นต้น เนื่องจาก KM Team จะต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงฝังเข้าไปในกระบวนการทำงานตามปกติ หากได้สมาชิกที่ทำงานอยู่ในกระบวนการนั้นๆ เอง ก็จะยิ่งได้รับการยอมรับนับถือ

 

ทักษะด้านเทคโนโลยี

ต้องมีอย่างน้อย ๑ คนในทีมที่มาจากแผนกไอที หรือเข้าใจเรื่องเทคโนโลยีการสื่อสารขององค์กรเป็นอย่างดี ทำหน้าที่สร้างความเหมาะสมคล้องจอง (alignment) ระหว่างเทคโนโลยีไอทีที่มีอยู่ หรือที่จะพัฒนาขึ้น กับกระบวนการ KM ที่จะสร้างขึ้น

 

พลังแรงบันดาลใจ

สมาชิกทีมงานต้องมีความเชื่อในคุณค่าของ KM ต่อองค์กร และต่อหน่วยงานจำเพาะแต่ละหน่วย จึงต้องมีการทำความเข้าใจทฤษฎีและการปฏิบัติของ KM ได้รู้จักหนังสือ KM, วงการ KM, ได้มีโอกาสเข้าประชุมเรื่อง KM ในโอกาสต่างๆ

คนเหล่านี้ต้องทำงานเป็นทีม มีการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ คือใช้ KM ในการพัฒนาระบบ KM ขององค์กร นั่นเอง

 

กำหนดสายการรายงานผลงาน

เขาแนะนำให้หน่วยยุทธศาสตร์จัดการความรู้เป็นหน่วยงานเล็กๆ แยกออกจาก ๔ สายงานหลักที่ KM ต้องเข้าไปเกี่ยวข้อง ได้แก่ (๑) งานบุคคล (๒) งาน ไอที (๓) งาน operation และ (๔) งาน governance เพื่อให้กิจกรรม ไม่เอียงไปด้านใดด้านหนึ่งมากเกินไป หรือเพื่อให้มีสมดุลของทุกด้าน

แต่ต้องให้หัวหน้าของทั้ง ๔ สายงานนี้เป็นกรรมการนโยบาย KM ขององค์กร หรือนั่งอยู่ในทีมชี้ทิศทาง (Steering Team)

ทีมชี้ทิศทาง

ได้กล่าวถึงทีมชี้ทิศทาง หรือคณะกรรมการชี้ทิศทางไว้แล้วในตอนที่ ๔, ๑๓, และ ๑๔ คนที่ควรเข้ามาเป็นสมาชิกของทีมชี้ทิศทางคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญ หรือผู้อุปถัมภ์ (KM Sponsor) นั่นเอง

ทีมชี้ทิศทางควรมี ๖ – ๑๐ คน และควรมีองค์ประกอบต่อไปนี้

  • หัวหน้าสายงานบุคคล และ/หรือ หัวหน้าสายงานเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Development) เพื่อดูแลด้านคน
  • ผู้อาวุโสในภารกิจหลักขององค์กร เช่น หัวหน้าการตลาด หัวหน้าวิศวกร หัวหน้าสำนักงานโครงการ (Project Office) เพื่อดูแลด้านกระบวนการ
  • CIO (Chief Information Officer), CTO (Chief Technology Officer), หรือรองซีอีโอด้านเทคโนโลยี เพื่อดูแลด้านเทคโนโลยี
  • หัวหน้าสายงานด้านแผน หรือยุทธศาสตร์ เพื่อดูแลด้านการกำกับดูแล
  • ผู้อุปถัมภ์ KM Program ทำหน้าที่ประธาน
  • ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับสูง ตามที่วิเคราะห์ในตอนที่ ๑๔ (อยู่ในพื้นที่บนขวาของรูป)

ทีมชี้ทิศทางทำหน้าที่

  • ป้อนข้อมูลให้แก่ทีม KM เพื่อให้มีข้อมูลครบถ้วน ไม่หลงทำงานแบบ inward-looking
  • ให้ประเด็นท้าทายแก่ทีม KM
  • สร้างความเข้มแข็งน่าเชื่อถือให้แก่ KM
  • ดึงผู้นำทางความคิดภายในองค์กรให้เข้ามาใกล้ชิด KM
  • ช่วยให้ KM Team เห็นความเสี่ยงและโอกาสใหม่ๆ

แผนดำเนินการ

แผนดำเนินการเป็นการนำเอาชิ้นส่วนของกิจกรรมต่างๆ ที่กล่าวถึงในตอนก่อนๆ มาเรียงตามลำดับเวลาดำเนินการก่อนหลัง เพื่อสำรวจความครบถ้วน และยุทธศาสตร์การดำเนินการให้บรรลุผล สำรวจทรัพยากรที่ต้องใช้

จัดทำกระดานแผนดำเนินการ เขียนแต่ละกิจกรรมและทรัพยากรที่ต้องใช้ ลงบนกระดาษ sticky note และนำไปแปะบนกระดานตามลำดับเวลา ปรึกษาหารือกันในทีม และโยกย้ายลำดับกิจกรรมและแก้ไขประเด็นสำคัญให้เหมาะสม ตัวอย่างกิจกรรมมีดังต่อไปนี้

  • การจัดการการเปลี่ยนแปลง ซึ่งรวมถึงการฝึกอบรม การสื่อสาร และกิจกรรมสร้างความตระหนัก
  • ปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (การทบทวน และรายงาน)
  • โครงการ KM นำร่อง
  • พัฒนา KPI
  • วิเคราะห์ความต้องการเทคโนโลยี
  • เขียนกระบวนการทำวงจรอายุความรู้
  • พัฒนา taxonomy & metadata ระดับสูง
  • นิยามบทบาทและความรับผิดชอบ
  • โค้ชพนักงาน ว่าตนมีบทบาทใน KM อย่างไรบ้าง
  • นิยามกระบวนการ
  • การทดสอบกระบวนการ
  • การทบทวน/ประเมิน และมีมติสนับสนุน กระบวนการที่ได้จากโครงการทดลอง
  • นิยามกติกา/กฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง
  • พัฒนาวัสดุสำหรับใช้ฝึกอบรม และใช้อ้างอิง
  • พัฒนา roadmap สำหรับใช้ทำกรอบดำเนินการ KM รวมทั้งการฝึกอบรม
  • ปรับปรุงนโยบาย และมาตรฐานให้มี KM เป็นส่วนหนึ่ง

หลังจากนั้นจึงถ่ายข้อมูลจากกระดานลง spreadsheet หรือ programme plannig software

เมื่อแผนพร้อมแล้ว ก็ควรมีการประชุมซักซ้อมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อทำความเข้าใจไม่เกิน ๒ ครั้ง ก็เริ่มดำเนินการ

งบประมาณ

ต้องประมาณการความสิ้นเปลือง (budget) ตามความเป็นจริง เช่นใช้ระบบไอทีในสัดส่วนเท่าไรของระบบก็คำนวนตามสัดส่วนนั้น ใช้คนกี่ man-day ก็คำนวณค่าตอบแทนต่างๆ ให้ครบถ้วน รวมทั้งต้องประมาณการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง และค่าใช้จ่ายอื่นๆ ตามความเป็นจริง ตามความจำเป็น และครบถ้วน

ตรวจสอบว่า ค่าใช้จ่ายตามที่ประมาณการ ตกอยู่ในหมวดกิจกรรม ๔ ด้าน คือ คน, กระบวนการ (operation), เทคโนโลยี, และการกำกับดูแล (governance) ในสัดส่วนอย่างไร สำหรับให้แน่ใจว่าแผนดำเนินการ KM ไม่ได้เอียงไปด้านใดด้านหนึ่งมากเกินไป

สรุป

ตอนที่ ๑๙ นี้ เป็นรอยต่อระหว่างการจัดทำยุทธศาสตร์ กับการเตรียมแผนตามยุทธศาสตร์ไปดำเนินการ หลังจากนี้ก็จะเป็นการดำเนินการ ซึ่งเห็นได้ชัดเจนว่า หากเตรียมยุทธศาสตร์ครบถ้วนและเข้าใจประเด็นสำคัญอย่างดี โอกาสดำเนินการสำเร็จก็จะสูงมาก