จัดการความรู้เรื่องอะไร? จัดการไปทำไม?

  • โพสต์เมื่อ 25 ตุลาคม 2556
  • |
  • ผู้โพสต์

“การจัดการความรู้” (Knowledge Management: KM)  ในเมืองไทยวันนี้   ดูเหมือนจะไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับหลายองค์กร โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ และหน่วยงานของรัฐ    แต่ก็ยังพบอีกไม่น้อยที่ยังไม่รู้จัก KM เลย    อันที่จริงแล้วทุกองค์กรต่างเกี่ยวข้องกับเรื่องนี้  ทั้งที่รู้ตัว  และไม่รู้ตัว  มากบ้าง  น้อยบ้างต่างกันไป    อาจเป็นเพราะด้วยชื่อของมันที่ดูขึงขัง  ซึ่งมีทั้ง  “การจัดการ” (Management)  แถมยังมีคำว่า “ความรู้” (Knowledge)  เข้ามาร่วมผสมโรงอีก  เลยดูซีเรียสเข้าไปใหญ่  แค่ได้ยินชื่อ ก็ไม่อยากรู้จักแล้ว

หากตั้งคำถามใหม่ว่า  “มีองค์กรใดบ้างที่ตั้งแต่ทำงานมา  ไม่ได้ใช้ความรู้อะไรเลย?”   หรือ  “มีองค์กรใดบ้างที่ไม่เคยรู้ว่ามีความรู้อะไรบ้างที่จำเป็นสำหรับการทำงานในบริบทของตนเอง?”     คงจะหายากสำหรับองค์กรที่ตอบว่า “ไม่ได้ใช้ความรู้อะไรเลย”  หรือ  “ไม่เคยรู้ตัวเลยว่าความรู้ที่จำเป็นสำหรับงานของตนเองนั้นมีอะไรบ้าง”    เพราะไม่เช่นนั้นคงไม่สามารถดำรงอยู่ได้มาจนถึงวันนี้    นั่นแสดงว่าต้องเกี่ยวข้องกับการใช้ความรู้อยู่บ้างไม่มากก็น้อย    หากเริ่มอย่างนี้  ก็เท่ากับมองเห็นว่า  องค์กรใดๆ ย่อมหนีจากการเกี่ยวข้องกับความรู้ไม่ได้เลย   แม้แต่ชีวิตเราก็หนีความรู้ที่ทำให้เราอยู่บนโลกนี้ได้อย่างมีความสุขไม่ได้เช่นกัน

แต่จากประสบการณ์ส่งเสริมการจัดการความรู้ในบ้านเรา  หลุมพรางใหญ่ไม่ใช่ “เทคนิค” หรือ “วิธีการ” ของการจัดการความรู้   ไม่ว่าเครื่องมือใดๆ เมื่อนำเข้ามาในองค์กร  ถูกนำเข้ามาในฐานะ  “ภาระ”   ใหม่ของคนทำงาน  เราจึงต้องเจอกับอาการต่อต้านของคนหน้างาน  “มาอีกแล้ว KM  ของเล่นใหม่ของนาย  ยังทันหายเหนื่อยจากเครื่องมือเก่าเลย!”   ทั้งๆ ที่แนวคิดของเครื่องมือทุกตัวถูกสร้างขึ้นเพื่อเพิ่ม  “พละ”  ให้แก่คนทำงานได้พัฒนาตน  พัฒนางาน และพัฒนาองค์กร   แล้วทำไมมันกลับกลายเป็นภาระไปเสียนั่น

สิ่งที่พบในองค์กรส่วนใหญ่  คือ  หลงชู “ธงเครื่องมือ”  เด่นเกิน “ธงของงาน”   วิธีการนำเครื่องมือเข้าไปใช้จึงเกิดอาการบ่นประมาณว่า  “ต้องทำ KM อีกแล้ว  แทบจะไม่มีเวลาทำงานปกติอยู่แล้ว!”    สิ่งที่นำเข้าไปใหม่มันจึงไม่สำแดง “พละ”  ให้ปรากฏ    แต่ปรากฏเป็นภาระใน  “ตัวชี้วัด”  เป็นส่วนใหญ่     นี่คือตัวอย่างหนึ่ง  ที่สะท้อนว่า  หลุมพรางใหญ่ที่กล่าวถึงนั้น  มันเป็นวิธีคิด  เข้าขั้นกระบาลทัศน์กันเลยทีเดียว    แต่อาการป่วยในองค์กรเยี่ยงนี้  ใช่ว่าจะไม่มียาแก้  เราพบองค์กรที่ข้ามหลุมพรางเช่นนี้ได้   แล้วลองแกะรอยดูว่าเขามีเคล็ดลับ  หรือมีของดีอะไรที่รอดพ้นมาได้และใช้ KM ได้จนเกิด “พละ”     สิ่งนั้นคืออะไร?

พอเข้าไปสัมผัสบรรยากาศจริงในองค์กรเหล่านั้น   ก็ทำให้เข้าใจว่า  มันไม่ใช่สิ่งวิเศษ หรือความสามารถพิเศษแต่อย่างใด    แต่มันเป็น “กระบวนการเรียนรู้”  ที่แฝงอยู่ในวิถีการทำงานเดิมได้อย่างแนบเนียน   เป็นกระบวนการเรียนรู้แบบ  เรียนไป  ทำไป พัฒนาไปในเวลาเดียวกันกับการทำงาน     พบว่า KM  รวมทั้งเครื่องมืออื่นถูกออกแบบใหม่ในหน้าตาที่ดูจะแปลกไปในสายตาของนักวิชาการที่ถูกความรู้จัดการ    หน้าตาใหม่อาจอยู่ในวิธีการปฏิบัติหรือกิจกรรมแบบเล็กจิ๋วจนหลายๆครั้งต้องค่อยๆ เชื่อมโยงว่ามันคืออะไร  นำไปสู่อะไร  และเกิดคุณค่าอย่างไร   ที่จริงแล้วคนทำงานเหล่านี้  เขาต้องใช้การเรียนรู้เยอะมากกว่าจะเป็นการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม   ลองผิดลองถูก  ตั้งคำถามแบบนักวิจัยซ้ำแล้วซ้ำเล่าจนค้นพบทางออก    ปรากฏการณ์เช่นนี้มันบ่งบอกถึงอะไร?   สื่อถึง “ภาวะผู้นำ”  ใช่หรือไม่?   เพราะผู้นำ  หรือ ผู้บริหาร  เขาเรียกนามสมมติว่าเป็น  “Executive”  ซึ่งมาจากคำว่า “ผู้ที่นำสู่การปฏิบัติได้”  ซึ่งเขาเหล่านั้นก็มีสิ่งนี้

มันจึงเป็นศิลปะของการจัดการ   มากกว่าศาสตร์ที่แข็งตัว    ทำอย่างไรจึงจะจัดการฝันให้กลายเป็นจริงได้   ทำอย่างไร จึงจะนำวิสัยทัศน์สู่ปฏิบัติได้   แต่เรื่องราวเหล่านี้  มักไม่ได้ถูกนำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน   เพราะว่าดีกรีเขาเหล่านั้นดูธรรมดาไป    นี่ก็ปัญหากระบวนทัศน์อีกเช่นกัน    มุมมองบางมุมจึงถูกกดทับไปอย่างน่าเสียดาย