Q

โมเดลปลาทู เป็นแนวคิดของใคร

A

ตอบ คุณคมคาย ที่ถามมาว่า การจัดการความรู้โดยใช้โมเดลปลาทู เป็นแนวคิดของใคร

โมเดลปลาทู เป็นแนวคิด KM ในบริบทไทย  ซึ่งเกิดจาก สคส. ศึกษาตำรา KM หลากหลายจากต่างประเทศ ผนวกกับประสบการณ์ตรงของ สคส. ที่ไปส่งเสริมกระบวนการ KM ให้กับหน่วยงานต่างๆ มากมาย  จน สคส. สามารถตกตะกอนและเข้าใจ KM ในแบบของคนไทย แล้วเกิดเป็นโมเดลปลาทูขึ้น  โดยผู้ที่สรุปแนวคิด KM ในบริบทไทย เป็นโมเดลปลาทู คือ ดร.ประพนธ์  ผาสุขยืด  ผอ. สคส. คนปัจจุบัน

 

Q

KM เกิดขึ้นได้อย่างไร ?

A

คุณศิรินาถ ได้ถามมา ๒ คำถาม คือ  ๑. อยากทราบว่า KM เกิดขึ้นได้อย่างไรคะ และ ๒. ความจำเป็นที่ต้องเกิด KM มีสาเหตุเนื่องจากประการใด

สคส. ขอตอบ ๒ คำถามนี้ไปพร้อมกัน และขอตอบในมุม “KM ในบริบทไทย” นะคะ

“KM ในบริบทไทย”  เกิดขึ้นเมื่อ สคส. นำ KM มาตีความใหม่  ตามที่ ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช ผู้ก่อตั้ง สคส. ได้กล่าวไว้ในรายงานประจำปี ๒๕๕๐ ของ สคส. แล้วสามารถตอบคำถามนี้ได้เป็นอย่างดี   จึงขอยกบางช่วงบางตอนมาตอบคำถามคุณศิรินาถ ดังต่อไปนี้

“.. ประมาณปลายปี ๒๕๔๕  ตอนนั้น สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ที่อยู่ในระยะเริ่มต้นยังไม่ชัดเจนในการทำงานเท่าใดนัก  แต่ สสส. คิดว่า การจัดการความรู้น่าจะช่วยและทำให้ สสส. สามารถทำงานสร้างเสริมสุขภาพในสังคมไทยได้ดี  ถึงแม้ตอนนั้น สสส. เอง  ยังเข้าใจการจัดการความรู้อย่างลางๆ  ประกอบกับ ช่วงนั้น ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช เพิ่งสิ้นสุดการเป็น ผอ. สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) มาระยะหนึ่ง  ได้ถูกกระตุ้นจาก ศ.นพ.ประเวศ วะสี ว่า ต่อไปจะทำประโยชน์อะไรให้กับบ้านเมือง……

ในระยะเริ่มต้น สคส. เองยังไม่รู้จัก KM เท่าไรนัก  และเข้าใจผิดด้วยซ้ำเหมือนปัจจุบันนี้ที่คนไทยเข้าใจ KM ผิด  เพราะ KM เป็นเรื่องของการตีความ  ตอนนั้นเราเข้าใจว่า KM คือ การ Packaging ความรู้  เพื่อให้คนอื่นเอาไปใช้  แต่เริ่มทำงานได้ไม่กี่เดือน  เราก็รู้ว่าการตีความแบบนี้ผิด…… การตีความ KM จะถูกหรือผิดนั้นไม่ใช่ประเด็นสำคัญ  แต่ที่สำคัญคือถูกหรือผิดเพื่อการทำงาน (Operating Definition)   จากนั้นเราจึงตีความใหม่ว่า KM คือกระบวนการที่ผู้ใช้ความรู้ในการทำงาน  เป็นผู้ลงมือทำ Knowledge Packaging เอง เพราะ Knowledge Packaging เกิดขึ้นในผู้ปฏิบัติ ไม่ใช่เกิดขึ้นกับนักวิชาการ…… ยุทธศาสตร์ของ สคส. คือ การทำไปเรียนรู้ไป เรียนรู้จากการปฏิบัติควบคู่กับทฤษฎี ตำรา และหนังสือทั้งหลาย  การที่ สคส. ใช้เงินน้อย เพราะจากเดิมเราของบประมาณจาก สสส. มาค่อนข้างสูง  เพราะคิดว่าจะสนับสนุนทุนให้ทำ KM แต่เมื่อทำงานมาได้ประมาณ ๒ เดือน ก็รู้ว่าวิธีนี้ผิด เพราะจะทำให้หน่วยงานทั้งหลายทำ KM เพราะอยากได้เงิน……. จากประสบการณ์ที่ผ่านมา สคส. พบว่า KM ที่ทำกันอยู่ส่วนใหญ่เป็นของปลอม  เพราะทำเพื่อจะบอกว่า ทำ KM แล้ว  อยากได้คะแนนจาก ก.พ.ร. (สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ)  แต่ KM ที่เป็นของแท้นั้นทำแล้วตัวเองมีความสุขในการทำงาน  ทำงานได้ดีขึ้น  เกิดการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา  ทำงานด้วยกันก็รักกัน   ซึ่งในหน่วยราชการส่วนใหญ่  คนที่อยู่ในหน่วยงานเดียวกันมักจะไม่ชอบหน้ากัน  ทำให้เบื่อไม่อยากมาทำงาน  แต่ที่ สคส. เรามาทำงานแต่เช้า  มาถึงก็จะคุยกัน  ว่าไปทำกิจกรรมเป็นอย่างไร  ไปแล้วหน้าแตกกลับมา  หรือไปแล้วประสบความสำเร็จอย่างไม่น่าเชื่อ  แล้วก็มาถ่ายทอดว่าทำไมจึงหน้าแตก  ทำไมจึงทำสำเร็จจนไม่น่าเชื่อ  เรานำสิ่งเหล่านี้มาแลกเปลี่ยนกันอยู่เสมอ นี่คือ KM

ผลที่เกิดขึ้นคือคนจะถูกกระตุ้น  ที่เรียกว่า “ตื่นรู้” (Awakening)  KM ทำให้เรารู้ว่า  มีวิธีการที่จะทำให้ศักยภาพของความเป็นมนุษย์ออกมา  ศักยภาพความเป็นมนุษย์เป็นของฟรี   ที่ทุกคนต้องมี   แม้แต่คนที่ถูกมองว่าเป็นคนไม่ดี  เลว ขึ้เกียจ หรือไม่เอาถ่าน เขาก็มีศักยภาพของความเป็นมนุษย์เหมือนกัน..

 

 

Q

ถ้าต้องการเข้าร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในวง Sharing หรือ Sharing Workshop ควรทำอย่างไรบ้าง?

A

ตอบ คุณโยษิตา ที่ถามว่า “หากต้องการแลกเปลี่ยนความรู้ หรือเข้ากลุ่มทำ workshop ต้องทำอย่างไรบ้างคะ”  ขอแปลงคำถามนิดหน่อยตามหัวข้อคำถามด้านบนนะคะ

คำถามนี้ขอตอบด้วยการตีความ  ว่า คุณโยษิตา น่าจะมีบทบาทเป็น “คุณกิจ” (ชื่อเต็มคือ คุณกิจกรรม)  ซึ่งหมายถึงคนทำงานทุกคน  คือถ้า “คุณกิจ” ชอบ Sharing ก็คงไม่น่าจะมีปัญหาในการ Sharing ระหว่างทำงานปกติ   แต่ถ้าหากมีการจัดวง Sharing อย่างเป็นทางการขึ้นในองค์กร  แล้วอยากเข้าร่วม Sharing ในวงนั้น  ก็คงต้องเสนอตัวขอเข้าร่วม  แต่ประเด็นสำคัญคือ “คุณกิจ” ต้องมั่นใจว่ามีประสบการณ์ที่ตรงกับหัวข้อการ Sharing นั้นจริงๆ  เพราะมีหลายครั้งที่ “คุณกิจ” อยากเข้าร่วม Sharing แต่ไม่มีประสบการณ์ในหัวข้อนั้นเลย  เพียงแค่อยากฟังและให้มุมมองเท่านั้น  ถ้าเป็นแบบนี้ก็ควรขอเป็นผู้สังเกตการณ์น่าจะเหมาะสมกว่า   

โดยส่วนใหญ่แล้วหาก “คุณกิจ” มีประสบการณ์นั้นจริงๆ “คุณอำนวย” ซึ่งมีหน้าที่จัดวงแลกเปลี่ยนเรียนรู้ จะเป็นคนเชิญให้มาเข้าร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์เอง เพราะ “คุณอำนวย” จะเห็นแล้วว่า “คุณกิจ” คนนี้มีประสบการณ์ตรงกับหัวข้อการแลกเปลี่ยนนั้นจริงๆ

Q

องค์กรใด.. ที่ประสบความสำเร็จด้าน KM

A

ตอบ คุณนานา  ซึ่งถามว่า อยากทราบองค์กรหรือหน่วยงานทั้งภาครัฐและเอกชนที่ประสบความสำเร็จด้าน KM และ KM ยังดำรงอยู่ในหน่วยงานนั้นโดยไม่สูญหายไปตามกาลเวลา

ความสำเร็จและความยั่งยืนของการนำกระบวนการ KM ไปใช้ อยู่ที่การกำหนดเป้าหมายว่าต้องการนำ KM ไปใช้เพื่ออะไร และที่สำคัญคนทำงานต้องได้ประโยชน์จาก KM  อย่าให้รู้สึกว่า KM เป็นการเพิ่มภาระ

สคส. ขอยกตัวอย่าง ๓ องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการนำ KM ไปใช้ ดังนี้    

  • โรงเรียนเพลินพัฒนา  กรุงเทพมหานคร  มีเป้าหมายในการใช้ KM เพื่อมุ่งมั่นในการสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ผ่านกระบวนการทางวัฒนธรรม  เริ่มจากวง Sharing เรื่องเล่าเร้าพลัง แล้วนำไปสู่การเปลี่ยนโครงสร้างครั้งยิ่งใหญ่ของโรงเรียนเพลิงพัฒนา
  • โรงเรียนวัดท่าชัย จ.สุพรรณบุรี   ความสำเร็จเริ่มจากวงคุยกันเล็กๆ ในสนามหญ้าของกลุ่มครูช่วงชั้นที่ ๑  จนยกระดับการเรียนการสอนของครูทั้งโรงเรียน                      
  • โรงพยาบาลบ้านตาก จ.ตาก  มีจุดเด่นคือ KM กลายเป็นวัฒนธรรมที่ฝังแน่นอยู่ในผู้ปฏิบัติและองค์กร แม้ผู้บริหารเปลี่ยนก็ไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมนี้ได้
Q

การสร้าง Team Learning ในเจ้าหน้าที่โรงพยาบาล สามารถทำได้อย่างไร?

A

ตอบ คุณปวีณา

การสร้าง Team Learning หรือ การสร้างกระบวนการเรียนรู้  ไม่ว่าหน้างานเป็นลักษณะงานใดก็ตาม  สคส. จะเริ่มจากการให้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ความสำเร็จของคนทำงาน  ด้วยการให้คนที่อยู่หน้างานเดียวกันมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน  โดยเริ่มจากกลุ่มคนเล็กๆ 5-10 คน ในแผนกหรือฝ่ายเพราะจำนวนคนน้อยจะจัดการง่าย   แล้วเลือกหัวข้อความสำเร็จเล็กๆ ที่สมาชิกทุกคนมีประสบการณ์แน่นอน

สำหรับหัวข้อความสำเร็จเล็กๆ ของเจ้าหน้าที่โรงพยาบาล  เช่น  ในกลุ่มพยาบาล  อาจจะเลือกหัวข้อการดูแลผู้ป่วยติดเตียงหรือให้สมาชิกเป็นผู้เสนอหัวข้อมา   แล้วให้ทุกคนมาเล่าประสบการณ์ของตนในหัวข้อนั้นๆ  เช่น ถ้าเป็นหัวข้อการดูแลผู้ป่วยติดเตียง แต่ละคนก็จะเล่า 1 case เล่าคนละ 3-5 นาที  ซึ่งแต่ละคนจะมีเทคนิควิธีการดูแลที่ไม่เหมือนกัน  ก็จะทำให้เกิดการเรียนรู้เทคนิคต่างๆ ของเพื่อนแล้วเอาไปปรับใช้กับการทำงานของตน  

เวลาที่ใช้ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อาจจะเป็นช่วงเปลี่ยนเวร หรือ การประชุมประจำวัน ประจำสัปดาห์  ที่มีอยู่แล้วในการทำงานปกติ  แต่ต้องทำให้เป็นบรรยากาศสบายๆ ผ่อนคลาย ไม่เคร่งเครียด ไม่เป็นทางการ   การประชุมที่ระเบียงแทนในห้องประชุมก็อาจลดความเป็นทางการได้   ซึ่งต้องทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ  จนเป็นวิถีชีวิตคนทำงาน  ก็จะทำให้เกิดการต่อยอดการทำงานไปเรื่อยๆ ไม่สิ้นสุด   แต่จุดเริ่มต้นต้องเริ่มจากความสำเร็จ  เล่าประสบการณ์ตนเอง  และสร้างบรรยากาศให้ผ่อนคลาย

Q

ทำ KM ทำไม?

A

KM คือเครื่องมือการเรียนรู้รูปแบบหนึ่ง  ถ้าคิดจะนำ KM ไปใช้ก็ต้องมีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ก่อน  ว่าต้องการให้ตนเองหรือองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ใด   จึงอยากใช้กระบวนการ KM  เช่น อยากใช้กระบวนการ KM ไปช่วยให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กรเร็วขึ้น,  ต้องการใช้ KM เพื่อให้คนทำงานเห็นคุณค่าของกันและกัน, ต้องการใช้ KM เพื่อต้องการรวบรวมองค์ความรู้ให้อยู่คู่กับองค์กร, ต้องการใช้ KM เพื่อให้การทำงานผิดพลาดน้อยที่สุด เป็นต้น

Q

ควรเริ่มทำ KM อย่างไร?

A

KM เริ่มง่ายที่สุดจากตนเองหรือกลุ่มคนเล็กๆ ประมาณ ๕-๑๐ คน โดยเริ่มจากความสำเร็จเล็กๆ เช่น เล่าความสำเร็จเล็กๆ ในการทำงานของตนเองคนละ ๑ เรื่อง เรื่องละ ๓-๕ นาที ก่อนเริ่มประชุม  หรือ เล่าความสำเร็จ ความภูมิใจเล็กๆ ในการทำงานของตนเอง ในบรรยากาศที่เป็นกันเอง ง่ายๆ สบายๆ  ในช่วงเช้าก่อนเริ่มทำงาน เป็นต้น

Q

อุปสรรคของการทำ KM ?

A

ส่วนใหญ่อุปสรรคของการทำ KM เช่น

  • หวงความรู้ไม่อยาก sharing กลัวคนอื่นจะรู้เก่งกว่า
  • ทำ KM เพื่อตอบ KPI โดยไม่เห็นประโยชน์จาก KM ว่าจะทำให้ตนเองทำงานง่ายขึ้น  ดีขึ้น  เก่งขึ้น
  • ผู้บริหารไม่เข้าใจ ขัดขวาง  และไม่ให้การสนับสนุน
  • เข้าใจผิดว่า KM เป็นภาระ เป็นงานงอก เป็นงานเพิ่ม
  • ทำ KM ด้วยสมองมากกว่าหัวใจ
  • ทำ KM เพราะอยากได้หน้า
  • ทำ KM เพราะถูกบังคับ
Q

ใครได้ประโยชน์จากการทำ KM?

A
  • คนทำงานที่เข้าร่วมกระบวนการ KM จะได้ต่อยอดการทำงานของตนเองจากประสบการณ์ของผู้อื่น
  • คนทำงานมีพื้นที่ในการบอกเล่าการทำงานของตนเองให้เพื่อนร่วมงานและผู้บริหารรับรู้
  • คนทำงานเข้าใจ เห็นอก เห็นใจ เพื่อนร่วมงานมากขึ้น
  • ผู้บริหารและองค์กร บรรลุเป้าหมายองค์กร
Q

ทำไมทำ AAR แล้วรู้สึกอึดอัด?

A

ในมุมมองของ สคส. แล้วการทบทวนหลัวการปฏิบัติ (After Action Review: AAR) เป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้รูปแบบหนึ่งในระหว่างทำงาน   โดยจะมีการ AAR เป็นระยะๆ หรือเมื่อทำงานสำเร็จในแต่ละขั้น   หลักสำคัญของ AAR คือ การสะท้อนตัวเองอย่างอิสระ ถึงความสำเร็จ ความประทับใจ สิ่งที่เรียนรู้ หรือสิ่งที่ตนเองจะทำให้ดีขึ้นในการทำงานระยะต่อไปเพื่อพัฒนาการทำงานให้ดีขึ้น  การสะท้อนตัวเองอย่างอิสระและการพูดในเชิงบวก  ทำให้บรรยากาศในการทำ AAR ผ่อนคลายและอยากพูดอะไรก็ได้ในการทำบทบาทหน้าที่ของตนเอง

แต่มีหลายหน่วยงาน หลายองค์กร สะท้อนว่าทำ AAR แล้วรู้สึกอึดอัด  ไม่อยาก AAR เลย  เป็นเพราะไม่ใช้หลักสะท้อนตัวเอง  มองแต่ปัญหาที่อยากจะแก้ไข  แล้วมุ่งหาความผิดว่าเกิดจากจุดใด  ใครทำให้เกิดความผิดพลาด  แต่ละคนจึงเกิดการปกป้องตนเองด้วยการโทษคนโน้น คนนี้  การทำ AAR จึงไม่ประสบความสำเร็จและขยาดกับคำว่า “AAR”